Eduardo della Maggiora está de paso en Chile. En cuatro semanas más Betterfly lanzará en Estados Unidos su cuarto mercado y el que, según él, en dos años debería concentrar la mayor parte de los ingresos. La empresa lleva un año y medio construyendo esa operación desde cero. No sirvió trasladar lo que tenían en Chile, dice, por el marco regulatorio y porque decidieron levantar una plataforma nativa de inteligencia artificial. Tuvieron que certificarse en HIPAA, el estándar de protección de datos de salud allá, obtener el SOC 2 de seguridad y sacar la licencia para distribuir seguros.
Della Maggiora es ingeniero civil de la UC, estuvo 10 años en JP Morgan y después fue socio fundador de la boutique financiera Tyndall. Creó en 2018 Burn to Give, una app que convertía calorías quemadas en donaciones de comida, que en 2020 mutó a Betterfly al incorporar seguros de vida y venta corporativa. En febrero de 2022 levantó una Serie C de US$ 125 millones que dejó a la startup valorizada en US$ 1.000 millones. En total ha levantado más de US$ 200 millones, con Glade Brook, SoftBank, QED Investors y DST Global entre sus inversionistas.
En este camino han tenido momentos difíciles, cuestionamientos al producto, un crecimiento exponencial que tuvo que ser detenido, adquisiciones de startups que no han funcionado, despidos masivos y cierres de mercados. ¿En qué están hoy?
“Betterfly es una insurtech, es una healthtech, es una fintech. Somos como las tres en una porque tenemos un seguro -con un modelo underwriting donde podemos vender, distribuir, pagar pólizas-; también healthtech porque tenemos medicina preventiva -con exámenes preventivos, con los péptidos y con todo lo que viene- y somos una fintech porque tenemos infraestructura de pagos que está diseñada para poder distribuir este producto a través de empresas y sus equipos. En algunos mercados como España, tú tienes una tarjeta de Betterfly de débito donde puedes comprar esto, en Estados Unidos vamos a lanzar eso también (ver recuadro). Entonces es una mezcla. Y eso a lo mejor es donde viene la confusión”, dice.
- ¿Cuántos clientes tienen hoy?
- Hoy día debemos estar en los 4.000, casi los 4.500 clientes.
- ¿Y el porcentaje de los ingresos, cómo está dividido en los países?
- Es más o menos un tercio, un tercio, un tercio. Está bastante equilibrado entre Chile, México y España. Ahora, si aceleramos dos años, yo creo que eso va a ser Estados Unidos.
-¿Qué porcentaje de los clientes renueva Betterfly?
-La renovación es muy alta, casi el 100%. Y no solamente eso, sino que el revenue por cliente va creciendo, porque en muchos mercados partimos con el producto más base y le hemos ido incorporando capas adicionales que nos permiten monetizar. Una vez que entramos en las empresas es muy sticky. El challenge siempre es entrar.
- ¿Están creciendo en ingresos?
- Sí, estamos creciendo año a año, con la salvedad de que gran parte de la inversión de los últimos años ha sido en producto y tecnología. Nuestro crecimiento no ha sido el explosivo de abrir países, pero es un crecimiento muy sustentable financieramente, muy sólido, que nos ha permitido generar flujo de caja para hacer esto y para reinvertir en la plataforma que estamos lanzando.
- ¿Te queda caja?
- Nos quedan muchos años. Cuatro o cinco años de caja o más. Pero la pregunta siempre viene, “ya, ¿y la rentabilidad?” Si quisiéramos ser rentables, si dejáramos de invertir en producto y tecnología, en tres o cuatro meses estamos en rentabilidad con un buen colchón de caja. Pero no es el mandato y no es lo que queremos construir.
El equipo, cuenta, son 250 personas, con el músculo comercial en Miami, el de producto en Silicon Valley y un grupo chico en Nueva York. El estadounidense duplicó su tamaño en seis meses y espera duplicarlo otra vez a fin de año.
IPO: “Nos quedan unas buenas rondas por levantar antes”
- ¿Sigue siendo el sueño el IPO?
- Seguimos con ese sueño.
- Pero me imagino que has corrido de fecha esa meta...
- Depende del mercado de capitales, que sube y baja, uno cree que está resuelto y después viene una guerra. Pero por la profundidad de los mercados privados creo que nos quedan unas buenas rondas por levantar antes de hacerlo. Nunca he sido muy partidario de hacer un SPAC o listar una compañía chiquitita, porque no te sirve mucho tener una empresa listada si la carga regulatoria es demasiado grande y la liquidez es muy baja.
- Si sales a levantar capital hoy, ¿crees que te harían la misma valorización que a fines de 2022 (US$ 1.000 millones)?
- Tienes que preguntarle a las personas. No lo sé.
- ¿Pero qué dice tu cabeza financiera?
- Yo creo que cuando lancemos en Estados Unidos, con la primera docena de clientes o los primeros 20 o 30, y empecemos a mostrar el crecimiento y lo que tenemos, no debería ser muy distinto.
Los momentos difíciles
En enero de 2023 Betterfly despidió a cerca del 30% de su equipo. En marzo de 2025 cerró operaciones en Colombia, Ecuador, Perú, Argentina y Brasil. “Yo fui el que tomé la decisión. No la tomó el directorio, no la tomó un inversionista, la tomé yo”, dice. “Me puse al frente de todo el equipo y se los dije directamente”. cuenta.
- ¿Cuáles han sido los momentos más difíciles de Betterfly?
- Siempre es difícil hacer despidos, y cerrar los países fue una decisión difícil, porque nuestros equipos en Brasil, en Ecuador, eran extraordinarios. Fue una decisión de optimizar recursos y de foco. Eso nunca es fácil, ni cuando uno lo hace una segunda vez. Pero hoy día no podríamos estar haciendo nada de lo que estamos haciendo si no hubiésemos tomado esas decisiones. Yo miro para atrás y es de los puntos de los cuales me siento más orgulloso, por cómo lo llevamos a cabo.
Si miro mi vida, los momentos más difíciles fueron la muerte de mi papá y la enfermedad de mi mamá, y son los momentos que me hicieron ser la persona que soy hoy.
- ¿Te molesta el ruido del mercado? Que esta empresa es puro humo, que levantaron capital y se lo quemaron todo...
- Un emprendedor me dijo muy temprano que levantar capital y salir en el diario te sirve, porque trae más clientes, pero que si tienes escala vas a tener que asumir que tiene un lado bueno y un lado malo, porque también vas a estar en el diario para las cosas negativas y va a haber gente que esté de acuerdo y gente que no. Es una parte natural de construir algo a escala, donde tienes más ojos mirando lo que estás haciendo. Pero no te puede distraer. Yo soy bastante inmune a esas cosas. Uno ve una noticia, no tiene todo el contexto, no entendió el modelo, y la inclinación natural va a ser opinar. Uno no se puede tomar eso como algo personal. Y la crítica es buena, porque significa que algo estás haciendo. Si no tuviera nada de repercusión, ahí me preocuparía un poquito más.
- Me ha llamado la atención, cuando uno reportea Betterfly, personas que dicen “nunca apostaría en contra del Cabezón”. ¿No te da susto, o ansiedad, o paranoia que esté tan anclada la empresa a ti?
- Yo te diría que una startup siempre está anclada al founder. Yo eso lo tomo como una responsabilidad absoluta. Pero más allá de una preocupación lo veo como qué es lo que yo puedo hacer para maximizar la confianza que inversionistas, que mi equipo, han puesto en mí. Y la manera de poder hacerlo es estar totalmente obsesionado, con mis 10 sentidos empujando esto y tomando las decisiones que van a maximizar el éxito de la compañía.
Yo creo que la razón por la cual mis inversionistas que están en el directorio están tan bullish de Betterfly es porque me ven con el mismo entusiasmo y motivación que tenía el primer día cuando me escribieron el cheque, cuando éramos 10 personas en el equipo. Y eso tú no lo puedes falsear. Para mí Betterfly -no quiero que suene cliché- lo veo como una oportunidad de poder llevar a escala una solución que a mí me ha cambiado la vida, algo que me ha funcionado por 20 años, que es optimizar tu salud. Y esa obsesión cuando es acompañada de un gran equipo, te vas a equivocar, te vas a caer mil veces, pero te vas a levantar y vas a salir fortalecido. Hoy día tengo probablemente un drive más grande que el que tenía el año 2021, el 2022, por todas las caídas y todas las cosas que he ido aprendiendo en estos años, y eso me llena el tanque de gasolina.
Sus agentes: Arnold, Warren, Walt, Tony y Gastón
En noviembre de 2025, cuando Anthropic lanzó Opus 4.5, Della Maggiora decidió tomarse un trimestre. Eliminó sus redes sociales por 90 días, bajó el entrenamiento a la mitad y dedicó todo su tiempo libre a leer sobre inteligencia artificial. Para la Navidad de 2025 se compró un Mac Studio y se puso a programar.
Miró las cinco áreas de su vida y armó un agente para cada una. Buddy, para Betterfly, con 13 subagentes debajo de tecnología, producto, marketing y finanzas. Arnold, por Arnold Schwarzenegger, para la salud. Warren, por Warren Buffett, para las finanzas personales. Walt, por Walt Disney, para la familia. Y Tony, por Tony Robbins, para su red de contactos. Arriba de todos hay un orquestador que se llama Gastón, por su padre.
Hoy -dice-, son cerca de 72 agentes entre principales y subagentes. En febrero y marzo programó unas 7.000 líneas de código y lanzó dos aplicaciones en la App Store.
El ejemplo que da es Arnold, conectado a sus exámenes médicos, su test de ADN y su historial clínico. Della Maggiora tiene colesterol alto por genética y nunca había podido bajarlo. Lo tenía en 220, y su ApoB, el marcador de acumulación de placa en las arterias, en 120. En abril, sin que él preguntara nada, Arnold le mandó en el resumen de la mañana una recomendación, un suplemento llamado citrus bergamot, en ayunas, por seis semanas. Lo compró en Amazon. A las seis semanas se hizo un examen de sangre. El colesterol había bajado a 140 y el ApoB a 52. “Eso no lo hubiera descubierto ningún doctor”, dice. “Probablemente sin querer queriendo me alargó la vida 15 años”, asegura.
“La interrogante más grande que tengo, al menos para mis hijos, es cómo la sociedad se va a adaptar a esto desde un punto de vista cultural”, dice. “No sé si estamos preparados para un cambio tan grande en un período de tiempo tan corto”.
Las 4:30
Eduardo Della Maggiora se despierta a las 4:30. Lee y trabaja una hora, entrena una hora y media, despierta a sus hijos para ir al colegio. Entra a la oficina a las 9 y termina a las 6 pm. A las 8:30 de la noche está durmiendo. Sale a comer con su señora una vez a la semana, o cada dos.
“Es una vida bastante de monje”, dice. “Es una vida a lo mejor bastante fome, pero bastante estructurada”. Sus tres focos son Betterfly, su salud y su familia.
¿Le genera ansiedad que un inversionista lo vea en las RRSS entrenando y se pregunte a qué hora trabaja? La respuesta es no, y agrega: “La principal causa de falla de una startup es el founder burnout”. “Ningún inversionista me ha dicho que por qué estoy entrenando, esto es positivo para lo que estoy haciendo”.
Cuando compitió en el Mundial de Ironman en Kona en 2024, Betterfly armó un documento de 20 páginas sobre cómo cambiaron sus biomarcadores tras la corrida. “Todos los productos que te dije que vamos a lanzar, el que los empezó soy yo”.
La próxima carrera es el Mundial de Ironman en Hawaii, el 10 de octubre. Clasificó en Cozumel el año pasado y está entrenando lesionado, con un problema en la tibia que no tiene tratamiento más que esperar. “Estoy bien frustrado”, dice.
El objetivo que se puso es ambicioso, quiere en los próximos cinco años bajar de las ocho horas y media en un Ironman completo y ser la persona sobre 45 años más rápida en hacerlo. No lo plantea como un récord deportivo. “Entre más viejo uno se va poniendo, más importante es tener tus raíces bien saludables”, dice. “El Ironman es una muy buena manera. No se puede falsear”.
Qué van a vender en Estados Unidos
El producto con el que Betterfly entrará al mercado estadounidense tiene tres capas, explica el fundador. La primera son los seguros voluntarios, que incluyen vida, accidente, cáncer y gastos médicos, y que funcionan como pagos directos cuando ocurre el siniestro. La segunda son los biomarcadores: Betterfly se integró con los laboratorios Quest Diagnostics y Labcorp para que cada trabajador pueda hacerse exámenes de sangre y medir colesterol, ApoB, lipoproteína A o vitamina D. La tercera es lo que Della Maggiora llama medicina avanzada, a través de la distribución de GLP-1 (Ozempic) y péptidos.
Encima de esas tres capas va un agente de inteligencia artificial por persona, que cruza los exámenes, el historial clínico y los hábitos, y devuelve recomendaciones.
El canal es distinto al de Latinoamérica. En Estados Unidos, Betterfly no le vende a las empresas, le vende a los brokers de seguros, que son los dueños de la relación con el cliente corporativo. “En algún minuto pensamos en ser un bróker”, dice. “Acá nos juntamos con ellos para que la distribución sea más fluida”.
La otra diferencia está en quién paga. En Chile, México y España el cliente es la empresa. En Estados Unidos buena parte del producto lo financiará el propio trabajador con descuento por planilla, con la empresa cofinanciando lo que decida, y con beneficio tributario si se compra a través del empleador. Es lo que allá se conoce como “voluntary benefits”. En España ese modelo ya representa casi el 100% de los ingresos de Betterfly, dice, porque el colaborador puede deducir de impuestos lo que compra por la plataforma.
Las cifras del mercado explican la apuesta. Toda empresa estadounidense con más de 50 colaboradores está obligada por ley a dar seguro de salud, y el costo promedio es de US$ 25 mil por trabajador al año, un gasto que sube 10% o 12% al año por el aumento de las enfermedades crónicas. Ese gasto corporativo suma cerca de US$ 2,5 billones, dentro de una industria de la salud de unos US$ 4,9 billones. “Esos 4,9 son más grandes que el PIB de México y de Brasil”, dice.
Nueve compras
Betterfly es la startup chilena que más adquisiciones ha hecho. En junio de este año compró la mexicana Minu en US$ 100 millones, con deuda y acciones, para sumar a la plataforma la capa de bienestar financiero.
Della Maggiora dice que de las primeras compras aprendieron mucho, porque cometieron errores. “Nos saltamos el paso cultural de entender bien esa empresa, a los founders, cómo los íbamos a integrar”, cuenta. “Era una época donde estábamos creciendo fuerte, abriendo mercados, teníamos otras prioridades”, añade.
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