Netflix lleva varios años como un símbolo de la innovación. Su negocio de streaming y su contenido original ya cuentan con más de 117 millones de suscriptores en todo el mundo, y el año pasado sus ganancias se ubicaron en US$ 11 mil millones, muy por sobre los US$ 8.800 millones de 2016.
Pero la estadounidense no sólo innova en sus negocios: también en su modelo corporativo. Un estudio reciente de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford analiza la cercana relación que la plana administrativa tiene con el directorio, en la búsqueda de un esquema donde la transparencia y la comunicación constante son prioridad.
El paper de los profesores David F. Larcker y Brian Tayan, quienes entrevistaron a altos ejecutivos y miembros de la junta directiva de la empresa, destaca que esta forma de organización no sólo ha permitido al directorio estar más informado, sino también hacer más rápida la toma de decisiones.
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En la mayoría de las grandes empresas los directores sólo se reúnen de cuatro a ocho veces al año en los directorios y otras dos a ocho veces en reuniones de comité. Muchas veces, esos encuentros están marcados por densas presentaciones que carecen de análisis, lo que influye de manera negativa en las decisiones que se toman a futuro.
Pero Netflix buscó un nuevo modelo para relacionar a la plana ejecutiva con el directorio. Éste incluye la asistencia periódica de miembros de la junta a las reuniones gerenciales, en capacidad de observadores. Además, las comunicaciones con el directorio consisten en memos de 30 páginas que incluyen vínculos a análisis, pero también permiten acceso a todos los datos e información que circula internamente por la empresa.
“La transparencia era el objetivo principal. Querían estar seguros de que los altos mandos tuvieran información cercana y detallada sobre la compañía y su estrategia, de esta forma generando confianza en la manera en cómo se llevan las cosas”, dice Tayan a DF.
Citado en el paper, el fundador y CEO de Netflix, Reed Hastings, asegura que la estrategia apunta a que “la junta no tendrá la confianza de tomar decisiones difíciles, a menos que entiendan a la perfección la manera en que el mercado y la compañía funcionan”.
La adopción del sistema fue progresiva, pero permitió que las juntas ordinarias fueran más eficientes, enfocadas en preguntas y discusiones, en vez de largas presentaciones. Esto, según los investigadores, dinamizó la toma de decisiones clave, como la apertura a mercados extranjeros, la transformación de servicios de DVD a streaming o el comienzo de producciones propias.
Para Tayan, el gran beneficio es que “se reducen de gran manera los errores que se puedan cometer al entregar información completa a los directivos, antes de tomar cualquier decisión importante”.
¿Una idea transferible?
A la vista de los resultados, ¿es posible que otras empresas implementen esta idea y logren algo similar? Para el director de la consultora especializada en asesoría en comunicaciones internas Insidecom, José Miguel Arriagada, las empresas chilenas pueden beneficiarse positivamente con lo descrito en el artículo.
“Desde nuestra perspectiva, creemos que las empresas locales no escapan en absoluto de lo que relata el estudio. Esto, porque prácticas como las que propone Netflix van en el camino correcto, en el sentido de que los directorios se alineen con las necesidades de los diferentes stakeholders, y fundamentalmente de los colaboradores”, enfatiza.
Junto con ello, Arriagada sugiere que ideas como el reforzamiento en materias de comunicación del CEO con el directorio o invitar a gerentes funcionales a las reuniones con altos mandos también pueden ser beneficiosas.
En la misma línea, Tayan se manifiesta convencido de que este sistema puede ser transferible a cualquier empresa “pero sólo si el CEO del lugar lo permite”. Esto, según el investigador, debido a que “en muchos casos a ellos les gusta mantener el control del flujo de información, pero una vez que se dan cuenta de lo positivo de esta estrategia, se hace muy fácil de adoptarla”.
No obstante, agrega, “esto también debe ir de la mano con un cambio cultural a nivel directivo, ya que ellos deben comenzar a tomar un rol más analítico de lo que ocurre en el lugar de trabajo, en vez de simplemente sentarse a escuchar presentaciones sobre resultados”.
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