El hard discount ya tiene un lugar en la estrategia de SMU. Este lunes, tras completar la adquisición de Ahorra Food Depot, la matriz de Unimarc, Alvi y Super10 incluyó por primera vez el formato como un nuevo negocio de su “Plan Estratégico 2026-2028”.
La compañía tomó el control de los activos —que pertenecían a una sociedad ligada a la familia Alvo— el lunes 2 de noviembre y, desde el día siguiente, opera sus seis locales en Las Condes, Ñuñoa, Independencia, San Miguel y La Florida.
Los clientes notarán el cambio este mismo mes, cuando las góndolas comiencen a llenarse con las marcas propias del grupo. Y los precios bajarán, promete el gerente de nuevos negocios y marcas propias de la supermercadista controlada por Álvaro Saieh, Gastón Gacitúa. "En el comparativo del Ahorra antes de SMU, nosotros vamos a ser más baratos", contó a Señal DF.
La apuesta llega en un año cuesta arriba. Entre enero y septiembre, SMU pasó de ganar $51.775 millones a perder $3.949 millones, golpeada por una menor ganancia por venta de activos —$54.060 millones menos que en 2025— y por mayores costos de su plan de reestructuración. En la operación, en cambio, los números van al alza. Los ingresos crecieron 2,4%, a $ 2.126 millones, y el Ebitda subió 2%, hasta $ 158.606 millones.
Hoja de ruta
Ahora bien, la hoja de ruta que comienza, plantea, en una primera instancia, el formato como un piloto. "Es un negocio que no busca darle un mejor resultado financiero a SMU en el corto plazo. Busca aprender cómo hacer un modelo eficiente", reconoció Gacitúa.
Sobre cuántos locales esperan abrir el ejecutivo afirma que "la verdad, no hay un número hoy día. Nosotros tenemos seis. Imaginémonos que pueden ser cuatro o seis más", planteó, quien aclara que no existe un compromiso con el directorio por una cantidad específica de locales.
La idea es probar el formato en condiciones distintas a las actuales. Comunas de mayores y menores ingresos, y regiones. También en ubicaciones de alta densidad y tránsito, ya sea cerca de la competencia o en "espacios en blanco". "Si en eso coincidimos con algún competidor, vamos a competir", advirtió.
SMU espera estar probando el formato durante todo 2027 y, probablemente hacia el segundo semestre de ese año, tener una recomendación sobre qué hacer con el negocio y cómo podría expandirse. El nombre Ahorra se mantendrá durante el piloto y también es parte de la prueba. "Por ahora creemos que es un buen nombre", apuntó el ejecutivo.
Un ritmo que contrasta con el de sus rivales. Don Salva, de Cencosud, tiene como objetivo cerrar el año con 40 locales, y Mass, de Intercorp, ya suma 56 ubicaciones en Chile. Pero para el ejecutivo, esas cifras siguen siendo una prueba, dado que en el extranjero, los operadores rentables del formato tienen entre 500 y 2.000 tiendas. "Probar con 10, 20 o con 40 sigue siendo una prueba. Lo importante es encontrar un modelo que te permita crecer con sostenibilidad financiera".
Comprar en vez de partir de cero
Pero la historia no comienza aquí. SMU venía estudiando el hard discount desde hace tres o cuatro años, contó el gerente. Analizó modelos de Colombia, México, Ecuador y Perú. En Chile, sin embargo, no era evidente que el formato funcionara igual, porque el canal moderno pesa mucho más que en el resto de la región.
“Sin embargo, con la aparición de más intenciones de entrar, dijimos que era momento de probarlo más allá de las simulaciones”, reconoció.
Optaron por comprar una firma que ya existía porque, en términos financieros, la diferencia con abrir desde cero era menor, pero Ahorra le adelantaba meses. Tiendas ya ubicadas —la cadena llegó a abrir más de diez y cerró algunas—, un equipo que sabe operarlas y un sistema informático independiente que le permite aislar la operación.
Antes de la compra, cada proveedor despachaba sus productos directamente a las tiendas de Ahorra. Ahora la cadena se apoyará en la logística centralizada de SMU y en su poder de negociación con proveedores. "En el comparativo del Ahorra antes de SMU, nosotros vamos a ser más baratos", asegura el gerente.
El otro cambio está en el surtido. La compañía está en proceso de llenar las tiendas con sus marcas propias —tiene del orden de 20, entre alimentos, no alimentos y marcas exclusivas importadas—, que los clientes encontrarán durante noviembre. "Para lograr tener una sostenibilidad financiera tenemos que ingresar marcas propias", explicó. En un hard discount, el peso de la marca propia puede llegar a 80% del surtido.
Un cuarto formato
Con Ahorra, SMU suma un cuarto formato a su esquema. Mientras Alvi apunta principalmente a comerciantes, los otros tres buscan al consumidor final con propuestas distintas. Unimarc, con mejor servicio y un surtido amplio, Super10, como soft discount, más económico y con una operación simplificada, y Ahorra, con tiendas de unos 250 m², surtido muy corto y precios más bajos.
"El espacio para ganar de Ahorra está mucho más fuera de SMU que dentro", sostuvo, en referencia a otros actores.
Los formatos de precio ya vienen tirando del carro. Sin ir más lejos, en el tercer trimestre, Alvi y Super10 crecieron 4,7% en ventas, el mayor impulso de la compañía.
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