El 31 de marzo, junto al Presidente José Antonio Kast, Alan Meyer anunció que Mercado Libre invertiría US$ 750 millones en Chile durante 2026, la cifra más alta de la compañía en el país en sus 25 años de operación local. A eso se sumarían 1.200 empleos nuevos, que llevarían a la empresa de 3.800 a cerca de 5.000 personas, y un centro de distribución de 100 mil metros cuadrados. 91 días después, el 30 de junio, Meyer salió de la empresa.
- ¿En qué momento tomaste la decisión de irte?
- Primero, nunca hay un buen momento para irse, sobre todo cuando disfrutas tanto lo que haces. Esto es dejar un poco de lado una pasión para perseguir otra. No le pondría un tiempo. Pero sí te puedo decir que llevaba masticando qué quería hacer con mi vida por lo menos desde que cumplí 10 años en Mercado Libre (2024). Mi señora me decía que nunca lo haría, porque siempre iba a encontrar la razón: el país que te pasaron, el desafío que viene, la inversión. Y así soy yo. Creo que hay algunas señales que uno empieza a percibir de que este sí es un buen momento. De repente estas reuniones ya no las estoy disfrutando tanto -nada contra la reunión, contra la conversación-, pero terminas revisando por qué en Calama el miércoles entregamos un poco más tarde de lo normal y qué pasó ahí. Es un foco muy distinto a pensar cómo hacemos que los usuarios nos compren.
Meyer tiene cerca de 40 años y no se veía dirigiendo una operación de este tamaño a los 70, confiesa, “al menos me queda un ciclo de 10 años parecido al que hice acá. Y no estoy convencido de que quiero que sean otros 10 años de Mercado Libre”, pensó.
Se fue con el negocio en su peak. “Imagínate que por ahí se mete un competidor y lo hace muy bien, y esto empieza a caer. Ahí saltar del barco es malazo. Eso no me lo iba a permitir”, dice.
Mercado Libre dejó a Matías Spagui, que también encabeza Mercado Pago en Chile y lleva nueve años en la empresa, como country lead interino, y a Rafael Lira, con cuatro años en la firma, a cargo del marketplace. Los cinco países que reportaban a Meyer -Chile, Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela- quedaron divididos en dos grupos.
- Una salida de este nivel en general suele tener un sucesor nombrado, meses de transición, un comunicado de prensa trabajado. Y aquí quedaron dos interinos, la estructura definitiva no quedó tan clara. ¿Tú no haces un mea culpa de que quizás esto fue raro?
- Creo que tiene pros y contras. Cuando tomas la decisión hay una parte que decide más definitivamente, y la otra eventualmente decide de otra manera. Estos son mis tiempos, estos son tus tiempos, y no necesariamente coinciden. A mí me hubiera sido muy difícil hacer una transición más larga. Mercado Libre tiene sus formas, y cuando uno toma una decisión no controla todas las variables. También se desarmó mi figura. Los países se dividieron en dos grupos y esas son decisiones válidas.
- ¿Hubieras hecho algo distinto?
- No lo sé, ni quiero aventurarme, porque no me quiero poner en el lugar del CEO que define esto de la compañía. No sé si hubiera estado tres meses deambulando por ahí. Hubieran puesto a alguien definitivo, a lo mejor sin estar totalmente convencidos, y también tendría sus consecuencias. No sé si hubiera hecho lo mismo, pero sí logro ver los pros y los contras de cada camino.
- ¿Qué tan libre es realmente un CEO de una multinacional como Mercado Libre? Porque me da la impresión de que tú sentías que podías estar haciendo algo muy entretenido, que te apasiona, pero no eras libre.
- Es un punto sensible que quiero tratar con sinceridad, pero con cuidado. Un profesor me dijo hace poco que los gerentes y directores son administradores de fricción. Cuánto formulario, cuánta rendición de cuentas, cuántos vistos buenos para poder hacer algo. Una compañía abierta en bolsa hace casi 20 años, del tamaño de Mercado Libre, donde cada decisión que tomas afecta a tantos equipos más, se va volviendo una organización menos libre. Razonable, profesional y responsablemente menos libre. Es definitivamente menos libre que aquella a la que yo entré.
Su caso, agrega, fue privilegiado. Por personalidad, por formación y por confianza tenía una libertad bastante grande, y alguien que hubiera tomado su mismo rol hoy no habría tenido la misma ventaja. “El día de mañana quizás me voy a tener que mover a una empresa mucho más pequeña para tener esa libertad. Y es algo que me pesaba”, agrega.
- Encabezaste dos años seguidos el ranking Merco de líderes, ¿eso era algo que tú buscabas? ¿No se te suben los humos a la cabeza cuando entras a esos rankings?
-Hay una simbiosis entre mi reputación y la que tenía la compañía. De hecho ambos estábamos en el primer lugar. Mercado Libre sin Alan va a tener que recomponer su liderazgo, pierde esa patita. Y Alan sin Mercado Libre también pierde esa patita. La manera en que la gente me veía era la base de Mercado Libre con el extra que yo le ponía. Es como que dijeran qué alto es. Pero está sobre zancos. Esos zancos eran Mercado Libre, que te dan una reputación por la reputación que tiene la compañía. Eso ayuda mucho a la humildad.
14 entrevistas
Meyer es ingeniero civil de la Universidad de Chile. A los 15 años traía productos desde Estados Unidos por casilla y los revendía en DeRemate y en un Mercado Libre que llevaba pocos años de existencia. En la universidad trató de emprender y creó un comparador de precios con unos compañeros, pero no funcionó.
Su primer trabajo dependiente fue en Cencosud, cuando el comercio electrónico era entre el 1% y el 3% de la venta según el formato y en Jumbo no llegaba al 1%. Era la época en que el mayor miedo de un cyber era que se cayera el sitio. “Era básicamente Falabella y Ripley, y paremos de contar”. Ahí -cuenta-, creció rápido. En su tercer año profesional ya estaba a cargo de toda el área comercial, con casi 30 personas.
En ese rápido ascenso lo llamó una head hunter para decirle que postulara a Mercado Libre, pero no le tincó. “La primera vez que me llaman digo ‘no, gracias’. Pregunto dónde está la oficina y me dicen que no hay oficina. Pregunto cuál es el equipo y me dicen que no hay equipo. Pregunto de qué tamaño es el negocio y me dicen que no me pueden decir, pero que es chiquitito todavía. No sonaba tan sexy en un principio”.
Lo llamaron una segunda vez con otro argumento. “Me dicen, ‘conoce a la gente, no nos compres el proyecto, conoce a la gente’”.
Fueron 14 entrevistas en total. “A la mitad me hacen viajar a Argentina y me entrevistan seis o siete veces, porque tenían todo un día de entrevistas. Fueron cinco o seis meses, desde octubre de 2013 a marzo de 2014, y entré en abril de 2014. Y la verdad es que me enamoré en el proceso. Pasé del escepticismo a que lo único que quería era estar acá y construir este sueño”.
Entró como gerente de marketplace, un cargo que en ese momento nadie entendía. Mercado Libre tenía 2.000 empleados y hoy tiene cerca de 150.000. En Chile partió con un equipo de menos de cinco personas y sin Mercado Pago ni Mercado Envíos. Esos productos los lanzó en 2015 y 2016.
El hack
Los primeros dos años la operación chilena decreció. Habían entrado Linio y Dafiti, los incumbentes hacían cada vez mejor las cosas, y Mercado Libre tenía un problema de precio que la tecnología no resolvía.
“Teníamos toda la tecnología, la experiencia era extraordinaria, pero era caro. Estamos hablando de un 20% más caro”, cuenta Meyer. Un distribuidor chico que compraba 10 celulares no podía competir con un retailer que compraba miles.
- ¿Era mucho de copiar el modelo que había funcionado de Mercado Libre en otros países, o había espacio para hacer un roadmap para Chile?
- Yo diría que hay que copiar el 95%. Pero ese 95% no hubiera servido para nada, porque no hubiera vendido nada. Ese 5% que fue el hack tuvo que ver con dos cosas. Si no puedo competirle al retail en precio, le voy a competir en las condiciones de financiamiento, y pusimos seis cuotas sin interés para todos los productos. Y la segunda fue el envío gratis. Nadie hacía envío gratis, era una locura. La gente me decía que no se iba a gastar el 10% o el 20% del producto en el envío. El comercio electrónico en esa época era 80% Santiago, y dijimos que lo íbamos a mover a regiones”.
Sumado a los 30 días de compra protegida que ya traía la plataforma, la ecuación cambió entre 2016 y 2017. Su argumento de venta era que los 100 vendedores más grandes crecían sobre 100% cada año. “El tipo que vendía $ 10 millones estaba vendiendo $ 100 millones. Y las marcas decían cómo no voy a ser parte de esto”.
En 2018 aprobaron construir la primera bodega propia. Una bodega toma entre 18 y 24 meses desde que se decide hasta la marcha blanca y la fecha de estreno quedó fijada para marzo de 2020. “Nadie sabía de pandemia, nadie sabía de estallido social”, dice el ex CEO de Meli, y eso también fue un gatillante del crecimiento explosivo.
Hoy Mercado Libre Chile es el cuarto mercado de la compañía en el mundo, después de Brasil, México y Argentina. Distribuye más de un millón de paquetes por semana, llega al 98% de la población, tiene más de 35 mil pymes vendedoras, y desde 2019 la empresa lleva invertidos US$ 2.400 millones en el país.
- ¿Cuál fue el error más caro o grave que cometiste en estos 12 años?
- Al principio prometía mucho, era muy ingenuo en prometer. Les decía “te va a ir increíble, va a explotar en ventas”. Y la gente se frustraba, incluso algunos se iban del sitio, porque decían que habían puesto todo un equipo. Llegó un minuto en que dije que esto es muy bueno para vender, pero muy malo para retener a la gente. Y quemé varias relaciones que después me costó mucho retomar”.
El segundo error fue de expansión. Cuando le pasaron Perú y Ecuador, y después Colombia, llegó con la fórmula chilena. En Ecuador, dolarizado, los precios se muestran en cuotas y no en total. En Colombia el comprador necesita sentir que gana algo, un cupón, un descuento por volumen. “Aunque me vaya al país limítrofe, funciona de otra manera”, dice.
- ¿Qué te costó más?
-Colombia. Lo alcancé a liderar dos años y medio y me lo pasaron creciendo a las tasas de inflación. En otros lugares me tocó construir el equipo de cero, pero en Colombia me tocó cambiar muchas piezas. No era gente mala, era gente que no estaba en la frecuencia, en el ánimo, media frustrada de lo que no había funcionado en el pasado, ya no creyéndose el cuento. El liderazgo debe haber cambiado el 70% u 80% en los primeros 12 meses, y era una experiencia que yo no tenía. Fue muy difícil, no sólo por los resultados, sino por lo que le impacta al equipo cuando sus líderes se van.
Más grande que la revolución industrial
El otro gatillante de la salida fue la inteligencia artificial, confiesa. “Si me emocioné con el comercio electrónico hace 25 años, veo la inteligencia artificial y eso es una cosa microscópica al lado”, dice. “Los cabros recién titulados reemplazan sistemas que nos costaban una fortuna por cosas hechas por ellos en un día. Es como ver a alguien usando Excel y no saber usar Excel. Tú, con la calculadora, te empiezas a sentir inútil”.
- O sea, la inteligencia artificial fue un gatillante grande de tu decisión.
- La inteligencia artificial y el deseo de parar y mirar con calma. Si no paro, el día a día me va a comer. Voy a seguir sabiendo de comercio electrónico, te voy a hablar de social commerce y de los chinos y de lo que viene, pero me voy a perder esta revolución, que para mí es más grande que la revolución industrial. Creo que los próximos líderes van a ser líderes nativos en inteligencia artificial. Yo definitivamente no iba camino a ser uno.
Hay un tercer motivo, personal: fue papá tarde, tiene hijos chicos, y hacía años quería escribir un libro.
- ¿Cómo fue tu primer día en 15 o 16 años, en que no tenías nada que hacer?
- Es divertido, porque uno nunca se libra del todo. De partida estoy en un directorio asesor de una compañía muy chiquitita, Grey Capital. Pero antes de someterme a los cientos de WhatsApp que tuve el privilegio de recibir, dije con quién quiero estar, a quién le quiero preguntar la experiencia. Hice una lista y empecé yo a contactar a esa gente, para no quedarme en la cama mirando el techo. Estoy prácticamente igual de ocupado, pero soy dueño de mi tiempo.
Ha recibido ofertas de directorios, asesorías puntuales y propuestas ligadas a universidades. Pero nada full time
- ¿Postularías a un cargo público?
- Nunca digas nunca. Pero la verdad, no. No me lo imagino ni en mi proyecto personal ni familiar. Es de mucha exposición, hay que tener mucho cuero. Independiente del color político, e independiente de lo bonito que tiene el poder, hay que estar dispuesto a dar mucho de la intimidad. Eres político las 24 horas del día, eres una figura pública sobre la cual otros se animan a opinar las 24 horas del día, y eso tiene un costo enorme.
El libro
Hoy la mayor parte de su tiempo la ocupa en escribir un libro sobre negocios, estructurado en 25 capítulos. El tema central es lo que pasa detrás de la cortina de una empresa: cómo funcionan los liderazgos, qué hace que una persona crezca o no, cuáles decisiones son reversibles, si las amistades existen o no dentro de una organización. “No me lo quiero llevar a la tumba, que el conocimiento se quede en mis células degradándose”.
- ¿Cuándo vamos a ver este libro?
- Lo voy a terminar en el verano, así como voy. Tengo el 15% escrito. Estoy negociando contratos, así que vamos bien, y después demora como tres meses en lanzarse, por lo que me dicen las editoriales. Seguramente el segundo trimestre del próximo año, si es que no hay retrasos.
Salud
Quienes conocen a Meyer dicen que le gusta la industria de la salud y ha escrito contenido en redes sociales sobre esto. Él lo reafirma: “me metería a algo de salud. Creo que es uno de los caminos con una probabilidad no baja de que continúe mi historia. Si yo tuviera que adivinar el ámbito donde la inteligencia artificial más va a cambiar la calidad de vida de las personas, es la salud. Alguno diría ‘cómo se pasó de e-commerce a salud’, y yo digo que me pasé de tecnología a tecnología aplicada en un campo distinto”. La mayor parte de la medicina no quirúrgica, dice, es procesamiento de información. “Vamos a un mundo con muchos menos médicos, probablemente con más enfermeras”.
- ¿Qué aprendiste de Marcos Galperin, fundador de MeLi?
- Hay una conversación que me marcó mucho, y fue una de mis primeras. Le pregunté, desde una posición muy humilde, qué creía que deberíamos hacer en Chile ahora que me había contratado. Y me dijo que si supiera lo que hay que hacer en Chile, no me hubieran contratado. Tiene que ver con la convicción de que la gente que está embebida en el problema es la que debe tomar las decisiones sobre el problema. Tenemos una tendencia, sobre todo en las empresas tradicionales, a pensar que quienes están más arriba son los que deben decidir.
VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Credencial
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contraste
Juan Pablo Silva
{{/if}}
Presentado por:
Ver Video
