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Alto contrasteLa última de los Botín al frente del Santander
El abuelo de Ana Botín estuvo al mando del Santander hasta bien entrados los 80 años, mientras que su padre falleció en el cargo a los 79. En una amplia entrevista al FT, asegura que después de ella no habrá nadie de su familia en el puesto de máxima responsabilidad del grupo bancario.
Por: Financial Times
Publicado: Martes 10 de noviembre de 2026 a las 10:30 hrs.
Banca
Según comenta Botín, ninguno de sus tres hijos tiene intención de sucederla en el puesto de máxima responsabilidad en el banco.
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Una ligera lluvia de octubre cae sobre un campo de golf situado en la escarpada costa norte de España, y Ana Botín se muestra tranquila en el corazón del imperio que su familia ha controlado durante cuatro generaciones.
Mientras la presidenta ejecutiva del Banco Santander recorre las calles del Real Golf de Pedreña, la conversación salta de la política brasileña y la orden de los jesuitas a Seve Ballesteros. El gran golfista español fue su entrenador durante su infancia y, más tarde, se convirtió en su cuñado.
La actitud relajada de Botín oculta las batallas que ha librado desde que tomó el relevo de su padre, Emilio, tras su repentino fallecimiento en 2014; tal vez refleje, además, la decisión -que ella misma confiesa al Financial Times- de ser la última de su familia en dirigir la entidad.
Tras superar una primera década sumamente difícil al frente del banco -marcada por resultados decepcionantes, conflictos entre directivos y dudas sobre su liderazgo y estrategia-, hoy preside el banco más valioso de la Europa continental, superando en valor a entidades como el suizo UBS, el francés BNP Paribas y el italiano UniCredit.
En los dos últimos años, los inversionistas -que tanto habían sufrido anteriormente- han celebrado que el banco registrara beneficios récord y una rentabilidad excepcional para los accionistas, impulsados por el alza de los tipos de interés; al mismo tiempo, una serie de operaciones estratégicas ha permitido al grupo recentrarse en sus mercados principales.
Ahora que Botín goza por fin de una posición de fortaleza, la atención se desplaza hacia su futuro profesional y hacia qué será del Santander cuando ella finalmente deje el cargo. Aunque su entorno cercano y altos directivos de la entidad prevén que permanezca en el banco hasta bien entrados los setenta años -acaba de cumplir 66-, Botín ha comentado con un reducido grupo de personas de su confianza la posibilidad de renunciar, en algún momento, a sus funciones ejecutivas para pasar a ocupar la presidencia no ejecutiva, según fuentes conocedoras del asunto.
Un paso así, aunque poco probable a corto plazo, supondría un cambio profundo en una de las instituciones financieras más importantes del continente, con implicaciones para una institución bancaria europea que ha tenido dificultades para seguir el ritmo de su equivalente estadounidense desde la crisis financiera. Desde 1909, los Botín han ejercido una influencia extraordinaria sobre el Santander, a pesar de poseer solo una pequeña fracción de sus acciones en las últimas décadas, transformando la entidad de un banco regional español en un gigante global: desde Madrid hasta México, pasando por Manchester.
El dominio de la familia ha traído consigo una inmensa riqueza y privilegios, además de acceso a las esferas más altas del poder político y empresarial. Sin embargo, Ana -la cuarta generación de los Botín, quien ha dedicado gran parte de su vida a preservar y hacer avanzar ese legado- afirma ahora que el predominio de la familia terminará con ella.
En una amplia entrevista al Financial Times desde la antigua sede del banco, con vistas a la bahía de Santander, declara: "No habrá otro Botín al frente del Santander".
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La heredera
Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola O’Shea nunca estuvo destinada a llevar una vida común. Nacida en 1960 en el seno de una de las familias más adineradas de España, pasó sus primeros 13 años en Santander, antes de cursar sus estudios en el Reino Unido y asistir a la universidad en Estados Unidos.
Comenzó su carrera en JPMorgan, en Nueva York, donde una evaluación de 1983 -que más tarde colgaría en la pared del despacho de su padre- la describía como "muy buena... (aunque) un poco abrumadora para sus compañeros". Tras una etapa de ocho años en Wall Street, Botín recibió, a finales de la veintena, la llamada para regresar a casa e iniciar un largo y, a veces, doloroso aprendizaje bajo la tutela de su padre.
Varias personas que la observaron durante aquellos primeros años describen a una mujer decidida, pero impaciente por impresionar a Emilio, quien a veces se refería a su hija en privado como "La Niña".
Un alto ejecutivo de aquella época recuerda que Emilio le dio instrucciones de exigirle a Ana más de lo que se les pedía a sus colegas. "No fue fácil", comenta el exejecutivo. Admirador de "El arte de la guerra" de Sun Tzu, Botín padre era un líder formidable y, a veces, temible; era conocido por convocar a los directivos a reuniones de consejo los domingos -a menudo de forma repentina- y por llevar a cabo una incesante campaña de adquisiciones.
Cuando Emilio Botín asumió la presidencia en 1986, el Santander era el sexto banco más grande de España. Dos décadas después, al llegar la crisis financiera, ya se había convertido en una de las 20 mayores entidades bancarias del mundo.
Ana Botín describe su relación con su padre como "maravillosa en el plano personal", pero "muy difícil en el banco, dada la dureza con la que él actuaba". "Ahora lo entiendo, pero en aquel momento no lo comprendía en absoluto", afirma. "Yo pensaba: 'Estoy haciendo un buen trabajo. ¡Miren las cifras! ¡Denme un respiro!'".
Quienes conocen a Ana señalan que su compleja relación con su padre ha dejado una huella imborrable. "Está muy marcada por su padre y por la experiencia de tener que demostrar su valía constantemente", comenta uno de ellos. "Creo que tiene una especie de complejo freudiano: quiere demostrar a todos que puede hacerlo mejor que Emilio", añade otro.
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La trayectoria inicial de Ana Botín en la gestión fue desigual: si bien impulsó con éxito la expansión en América Latina, esta se vio empañada por una incursión en la banca de inversión que no dio los resultados esperados y que tuvo que ser frenada. Sin embargo, el punto más bajo en la relación profesional entre padre e hija se produjo en 1999, cuando Emilio la apartó de su cargo para salvar la fusión del Santander con el Banco Central Hispano, una operación valorada en US$ 30. 000 millones.
Días antes, Ana había sido protagonista de un elogioso perfil en los medios que la presentaba como la heredera natural de Emilio; esto alarmó a los directivos de BCH, quienes amenazaron con frustrar el acuerdo a menos que ella diera un paso al costado. Ella se marchó con una compensación económica, aunque permaneció en el consejo de administración.
En 2002, después de que Emilio recuperara el control frente a la cúpula directiva de BCH, Ana regresó a la alta dirección. Según comenta, no fue una decisión sencilla: "Volver suponía estar mucho más expuesta al escrutinio, y era un mundo de hombres".
Botín dirigió Banesto, la filial española del grupo, donde destacó y logró reconstruir su reputación. Posteriormente, en 2010, fue enviada a Londres; aunque los beneficios disminuyeron durante sus cuatro años al frente de Santander UK, muchos analistas elogiaron el saneamiento del balance que ella lideró en un contexto económico difícil.
"Hasta que llegué al Reino Unido, yo no existía", afirma Botín. "Banesto no contaba, y la expansión en Latinoamérica tampoco. Por alguna razón, hasta que no haces algo en un mercado anglosajón, resulta muy difícil obtener reconocimiento. Pero en el Reino Unido sí lo conseguí".
Sin embargo, a pesar de que Emilio se acercaba a los 80 años, se había resistido a nombrar a un sucesor. Esta situación generaba incertidumbre tanto entre los inversores como dentro del propio banco sobre quién tomaría el relevo una vez que terminara su mandato.
La herencia
Las últimas notas del Ave verum corpus de Mozart flotaban en el ambiente mientras los miembros de la familia Botín salían de la catedral de Santander a mediados de septiembre de 2014. Cuatro días antes, Ana se encontraba en su casa de Londres cuando sonó su teléfono. El jefe de gabinete de su padre le dio la noticia: Emilio, el patriarca de los Botín, había fallecido.
Tras unos días frenéticos, que incluyeron un regreso precipitado a Madrid en un avión privado durante la madrugada, Ana heredó la corona dinástica. El momento decisivo de su carrera estuvo marcado por el duelo. "En aquel entonces, no podía asimilar la muerte de mi padre", comenta con voz entrecortada. "Intenté apartarlo de mi mente, pero fue muy difícil. Después de que el consejo de administración aprobara mi nombramiento, hablé con mi hermano mayor y le pedí: Por favor, ¿podrías encargarte de todo?".
Un miembro del consejo de administración de aquella época señala que Botín era "la única persona con la experiencia necesaria" para dirigir el Santander, tras haber pasado más de dos décadas al frente de algunas de las áreas clave del grupo. Otros sostienen que, si bien había acumulado la experiencia requerida para liderar el banco, su apellido le otorgaba una ventaja inalcanzable para cualquier otro candidato. "No ocuparía el cargo [de presidenta ejecutiva] si no fuera por la vinculación de su familia con el banco", afirma una persona conocedora del funcionamiento interno del Santander.
El banco que heredó Botín arrastraba problemas profundos. Rápidamente, se propuso remodelar su cúpula directiva: destituyó al consejero delegado de su padre y renovó por completo el consejo de adeministración.
Además de lo que muchos consideraban una estructura de gobernanza arcaica, décadas de adquisiciones habían convertido a Santander en un conjunto de entidades bancarias nacionales apenas conectadas entre sí. Botín siempre ha rechazado las críticas que describen a Santander como una "federación de bancos" —o, peor aún, como un "vasto imperio" —, aunque admite que tales críticas tenían "cierta parte de razón, al menos al principio" de su mandato. "Había mucho trabajo por hacer", comenta.
También estaba la cuestión del capital. Cuando ella asumió el cargo, Santander se encontraba entre los grandes bancos europeos con una menor base de capital. Una de sus primeras decisiones importantes, a principios de 2015, fue captar 7.500 millones de euros mediante una ampliación de capital y recortar el dividendo; esto supuso una ruptura radical con la estrategia de su difunto padre y conllevó la dilución de los accionistas existentes.
Sin embargo, lo que siguió fue casi una década de bajo rendimiento, ya que las tasas de interés extremadamente bajos presionaron el extenso negocio de banca minorista de Santander. Para septiembre de 2020, mientras la pandemia del Covid-19 golpeaba a las entidades financieras europeas, el precio de la acción de Santander cayó por debajo de los 1,50 euros, un nivel casi un 80 % inferior al que tenía cuando Botín asumió el cargo seis años antes.
Algunas personas familiarizadas con la cúpula directiva de Santander en aquel entonces señalan que existía preocupación ante la posibilidad de que un inversionista activista pusiera al banco en su punto de mira y presionara para realizar desinversiones o cambios en su estrategia.
Botín lo niega. "Sus primeros siete u ocho años fueron muy difíciles", afirma Davide Serra, fundador de Algebris Investments e inversor de Santander desde hace mucho tiempo. "No podía culpar al pasado de nada, ya que ella misma formaba parte de la familia. Asumió la tarea más dura, y sus críticos fueron injustos con ella". Botín había dedicado años a intentar transformar la institución a su propia imagen. Estableció el inglés como lengua de trabajo en el consejo de administración y renovó la cúpula directiva del banco para hacerla más internacional, más orientada a perfiles con experiencia en servicios financieros y con una mayor presencia femenina.
Sin embargo, los inversionistas seguían sin estar convencidos de su estrategia de transformación. A pesar de todos sus esfuerzos por modernizar el gobierno corporativo de Santander, persistían las dudas sobre cuánto poder estaba dispuesta Botín a compartir con otros. Durante años, el Banco Central Europeo había visto con malos ojos el gobierno corporativo de las entidades financieras españolas, donde la autoridad solía concentrarse en la presidencia, mientras que los consejeros delegados desempeñaban, por lo general, funciones operativas secundarias.
En septiembre de 2018, Santander fichó como consejero delegado a un ejecutivo de gran renombre, conocido en el sector por no ser precisamente una persona tímida o reservada: Andrea Orcel, por aquel entonces responsable de banca de inversión en UBS. Algunos interpretaron este nombramiento como una respuesta a la presión de los reguladores para incorporar a un consejero delegado con peso, capaz de contrapesar la autoridad de Botín dentro del grupo.
Aunque ambos intercambiaron cortesías corporativas en el comunicado de prensa que anunciaba la contratación, la buena sintonía no duró mucho. En enero de 2019, Santander retiró la oferta por motivos que aún son objeto de controversia. Fuentes cercanas al banco apuntaron a desacuerdos de última hora en torno al salario de Orcel.
Sin embargo, otras personas al tanto del asunto describieron un conflicto en torno al alcance de la autoridad ejecutiva y el perfil público de Orcel, que incluyó una disputa sobre si este podía asistir al Foro Económico Mundial de Davos. Una fuente cercana al Santander cuestiona esta versión. Orcel, quien había sido un estrecho asesor del padre de Botín, inició acciones legales.
El conflicto culminó en una escena insólita: dos de los banqueros más conocidos de Europa enfrentándose en una sala judicial de Madrid —casi vacía debido a la pandemia—, ambos con mascarillas. El tribunal condenó al Santander a pagar a Orcel 43,4 millones de euros, una sentencia que la entidad sigue recurriendo. Se espera que el Tribunal Supremo de España dicte una resolución definitiva a principios del próximo año.
Una persona familiarizada con el nombramiento lo calificó de "precipitado", añadiendo que Orcel nunca habría estado satisfecho siendo subordinado de Botín. Otra persona describió lo sucedido como "un desastre" para el Santander. Quienes han trabajado con Botín señalan que esto evidencia a una líder a la que no le gusta que la cuestionen, lo que además revela un criterio ejecutivo deficiente.
"En el momento en que (Orcel) se convirtió en un competidor interno, la situación se volvió insostenible", afirma una de estas fuentes. Otros describen a Botín como una ejecutiva muy volcada en la gestión directa, que mantiene un control personal considerable sobre la toma de decisiones.
Botín y otras personas que han trabajado estrechamente con ella rechazan esta caracterización. Al ser consultada sobre el nombramiento de Orcel, Botín apenas hace comentarios: "Es un asunto de abogados. Nosotros estamos centrados en el crecimiento y en generar valor para los accionistas". Orcel declinó hacer declaraciones para este artículo.
El episodio puso de manifiesto una tensión en el núcleo del proyecto de modernización de Botín: si el Santander podría llegar a confiar un poder e influencia significativos a alguien ajeno a la familia.
El fin de una dinastía
Tras años de rentabilidad débil, el Santander ha experimentado un giro radical en su fortuna desde 2023, lo que ha contribuido a silenciar a los críticos de la gestión de Botín. La cotización de las acciones del banco ha subido casi un 150 % en los últimos dos años, recuperando niveles que no se veían desde 2007 y superando el desempeño de la mayoría de sus grandes competidores europeos.
Esta recuperación refleja unas condiciones económicas favorables —el aumento de las tasas de interés ha impulsado los beneficios bancarios en toda Europa—, así como los esfuerzos de Botín por transformar el Santander, pasando de ser un conjunto de entidades nacionales a convertirse en un banco global más integrado. A los inversionistas les preocupa menos la idea de que el Santander esté "construyendo un imperio", señala Hugo Cruz, analista de Keefe, Bruyette & Woods. Añade que, para muchos accionistas, ha dejado de ser un problema la "importancia desmedida que ella y la familia Botín tienen" en el Santander.
La mejora de la situación financiera del Santander ha permitido a Botín pasar a la ofensiva. En los últimos 18 meses, ha cerrado dos de las operaciones más importantes de su mandato —la adquisición de TSB en el Reino Unido y de Webster Financial en Estados Unidos—, al tiempo que se ha desprendido de su negocio en Polonia.
Se trata de una estrategia que le ha granjeado admiradores dentro del sector. «Con el paso del tiempo, hubo quienes habrían querido llevarla en una dirección distinta», comenta David Solomon, presidente y CEO de Goldman Sachs, entidad que asesoró al Santander en estas operaciones recientes."Ana quería posicionar al banco para que tuviera un peso mucho mayor. Ha dado un paso importante en Estados Unidos y ve una oportunidad real de convertirse en un actor global más relevante y significativo".
El desafío ahora es lograr que esas adquisiciones sean rentables, especialmente en Estados Unidos, un mercado que, históricamente, ha sido para los bancos europeos un cementerio de costosos fracasos.
Algunos analistas y observadores del sector también han cuestionado la estrategia de expansión del Santander, dado su complicado historial regulatorio y sus dificultades pasadas para alcanzar la rentabilidad en Estados Unidos, si bien los resultados han mejorado en los últimos años. Un alto ejecutivo de una entidad financiera europea competidora añade: "La cuestión es si, con Webster, tienen la escala suficiente o si necesitarán realizar más operaciones".
Botín descarta la idea de que el Santander haya vuelto a una dinámica de adquisiciones similar a la que caracterizó la etapa de su padre. "No necesitamos realizar más fusiones ni adquisiciones. En los próximos dos años, no está prevista ninguna operación de gran envergadura", afirma. Tras 12 años al frente, Botín no muestra intención alguna de bajar el ritmo. Asegura que su objetivo es que el Santander alcance los 500 millones de clientes antes de dejar el cargo; una cifra muy superior a los 190 millones actuales y a los 120 millones que había cuando ella asumió el mando.
Su abuelo estuvo al frente del Santander hasta bien entrados los ochenta años, mientras que su padre falleció en el cargo a los 79. Sin embargo, ahora que ella ha superado la edad de jubilación convencional, tanto en el entorno de Botín como en otros ámbitos se empieza a reflexionar sobre cómo sería el Santander sin ella.
Según comenta, ninguno de sus tres hijos tiene intención de sucederla en el puesto de máxima responsabilidad; añade, además: "No querría que ninguno de mis hijos trabajara conmigo, porque es algo realmente difícil". El mayor, Felipe Morenés Botín —exbanquero de UBS que dirige una firma de inversión europea—, es el único de sus hijos que desempeña un cargo oficial en el Santander: forma parte del consejo de administración del banco en México.
Históricamente, la autoridad de la familia Botín sobre la entidad no se ha limitado a ostentar la presidencia ejecutiva. Su influencia se ha visto reforzada por la amplia base de accionistas minoristas del banco, muchos de los cuales delegan habitualmente sus derechos de voto en la presidencia. Por tanto, renunciar por completo a la presidencia supondría debilitar uno de los pilares de la influencia familiar.
Asimismo, muchos inversores institucionales han mostrado escaso interés en cuestionar la autoridad de la familia. Al preguntarles si les preocupaba la inusual estructura de gobierno corporativo del Santander, uno de los veinte principales accionistas institucionales fue tajante: "No".
Pero, aunque Botín afirma que será la última de su familia en dirigir el Santander, no desea que su influencia desaparezca por completo. "Contar con un Botín en el consejo de administración (del grupo) es importante", señala la presidenta ejecutiva al referirse al futuro liderazgo del banco.
"Los valores y esa visión a largo plazo son fundamentales. La realidad es que no hace falta tener a una familia detrás de una institución, pero sí son necesarios los valores familiares".
Un posible escenario que se está barajando consiste en que el Santander divida el cargo que ocupa Botín en dos: crear la figura de un presidente no ejecutivo y otorgar mayor autoridad al consejero delegado; una estructura adoptada por la mayoría de sus homólogos europeos. «No me sorprendería que, en algún momento de los próximos cinco años, Ana pasara a ocupar un puesto de presidenta no ejecutiva», comenta una persona cercana a la gobernanza del banco.
El peso de un nombre
Amigos, rivales y antiguos colegas describen a una mujer llena de contrastes: encantadora y carismática, pero también intensa, exigente, reticente a confiar en los demás y, en ocasiones, imperiosa. Haber nacido en el seno de la familia Botín le ha brindado a Ana un estilo de vida casi propio de la realeza: desde una educación internacional de élite y el acceso a algunos de los políticos más poderosos del mundo, hasta el uso de los aviones corporativos del Santander.
En junio, el banco adquirió un nuevo reactor Gulfstream G700 —uno de los modelos más costosos del mercado—, cuya compra no se había dado a conocer anteriormente. La fortuna familiar también ha sido objeto de controversia.
En 2011, los Botín se enfrentaron a una investigación fiscal después de que un informante revelara la existencia de una cuenta bancaria secreta en Suiza que databa de 1937. La familia acordó pagar cerca de 200 millones de euros en impuestos atrasados y, posteriormente, el caso se cerró sin que se presentaran cargos.
Botín pasa sus vacaciones en la finca familiar situada en Ciudad Real, al sur de Madrid; allí practica senderismo y equitación, y en el pasado solía cazar jabalíes y ciervos junto a su padre.
Sin embargo, quienes la conocen también la describen como una persona que puede llegar a ser reservada. Cuentan que ella y su marido, Guillermo Morenés, llevan una vida discreta —aunque lujosa—, rodeados de un círculo reducido de amigos y familiares.
A Botín le cuesta "quitarse el sombrero de banquera", comenta alguien. "Su identificación con el cargo es absoluta. Es una persona muy singular".
También es muy rigurosa con su salud. Se levanta a las seis de la mañana casi todos los días y comienza la jornada bebiendo agua tibia con limón natural; después, hace ejercicio y desayuna pan casero sin gluten, aguacate con una cucharada de vinagre de manzana, aceite de oliva y dos huevos. Le gusta cenar temprano —a veces organiza comidas de trabajo a las 18:30, para sorpresa de algunos de sus colegas españoles— y, varias veces a la semana, prescinde por completo de la cena.
Botín ha dejado de lado el despliegue de la Fórmula 1, que tanto fascinaba a su padre; en su lugar, cada mes de abril recibe a sus clientes en Augusta National (Georgia), durante el torneo de golf Masters. En el campo de golf, luce un guante y una chaqueta impermeable con el logotipo de Augusta, pero evita confirmar si es socia de este club tan exclusivo, respetando así el estricto código de discreción por el que es conocido Augusta.
La familia es un tema recurrente entre golpe y golpe. Botín relata cómo un joven Ballesteros cruzaba a remo la bahía, desde Pedreña hasta Santander, para enseñarles a ella y a sus hermanas a jugar, lanzando bolas contra una red en su casa después de la escuela.
En un momento dado, saca su teléfono para mostrar fotografías de ella y sus nietos jugando al golf durante el verano, y comenta que le gustaría pasar más tiempo con ellos. "Siempre le digo que el mayor lujo sería jubilarse en paz y bajo sus propias condiciones", señala un miembro de la familia. Pero, por ahora —incluso cuando el dominio de la dinastía Botín sobre el Santander llega a su fin—, ella insiste en que aún queda trabajo por hacer.
El peso del apellido familiar sigue estando siempre presente. "Me considero una Botín", afirma. "Pero me veo más como una ejecutiva que como una Botín".
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