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Alto contrasteUS$ 2 mil millones, más países en la mira y un nuevo presidente: el plan de Bruno Fritsch para sortear la crisis de las automotoras
El grupo, dueño de concesionarias en Chile, Perú y Colombia, concretó un cambio en su gobierno corporativo y en su plana ejecutiva.
Por: Mateo Navas
Publicado: Sábado 14 de noviembre de 2026 a las 21:00 hrs.
Mateo Navas
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Un domingo cualquiera, cuando tenía 21 años y estaba de intercambio en una escuela de negocios en Alemania, Matías Fritsch llamó a su papá. Le contó que una profesora, que les hacía un curso de empresas familiares, le había dado un consejo para cuando volviera a Chile. Que no viviera con su padre. Lo más importante, le dijo, era estar lejos de él. A Bruno Fritsch el consejo le cayó “como bomba”, recuerda su hijo.
Una semana después el padre lo llamó con una reflexión: había concluido que la profesora hablaba de la empresa, y que lo que no quería era que su hijo hiciera “más de lo mismo” que él llevaba décadas haciendo. “Tú no vas a entrar a la empresa a trabajar. Tú vas a entrar al directorio”, le adelantó.
Pasaron casi 20 años para que Matías Fritsch asumiera el máximo puesto en el grupo. En mayo, el mes en que cumplió 40, asumió la presidencia de los directorios de las concesionarias Bruno Fritsch y Difor, que juntas forman el segundo mayor conglomerado del rubro en el país. Reemplazó a su padre, el fundador de este gigante automotriz en Chile. “La empresa lleva el nombre de mi papá. Entonces tiene una responsabilidad adicional”, dice.
Matías Fritsch llega a este nuevo puesto desde lejos. Vive fuera de Chile desde 2013, primero en Lima y después en Bogotá, las capitales de los otros dos países donde el grupo opera y que hoy representan el principal crecimiento del holding. En total, el grupo maneja unos 100 locales, 3.300 trabajadores y una facturación de más de US$ 2 mil millones.
Ahora, dice, se trasladará a Chile, justo cuando el mercado local pasa por su peor momento en años.
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La mitad del sueldo
Hijo de un empleado que trabajó 40 años en una compañía alemana, Bruno Fritsch Rodríguez estudió ingeniería comercial en la Universidad de Concepción. En 1974, a los 24 años, respondió un aviso del diario El Sur que buscaba un administrador para una empresa automotriz. Era la concesionaria de Peugeot en la ciudad. Post entrevistas, cuando llegaron al tema del sueldo, Fritsch propuso una fórmula. Que le pagaran la mitad de lo que le ofrecían y, a cambio, un bono anual atado a las utilidades.
En dos años la empresa duplicó su patrimonio y con esos bonos él juntó la plata para independizarse. Con un compañero de universidad abrió un pequeño supermercado y después una tienda de electrodomésticos. En eso estaba cuando lo llamó el gerente general de Peugeot, un francés, para contarle que desde su salida la concesionaria no andaba bien y que la marca quería otro representante en Concepción.
Tiempo después, se convirtió en el nuevo concesionario de la marca en la ciudad, junto a un socio inversionista de Concepción. Y así fue creciendo. En plena crisis de 1982 sumó Toyota, que con el tiempo se volvió su marca más importante; años después se expandió a Santiago y en el 2000, cuando Ford reordenó su red en Chile, creó Difor para representar a la marca en la zona sur. Poco a poco sumó otros sellos como Lexus, Hyundai, Nissan y Jeep.
Todo eso sin ser “tuerca”. Bruno Fritsch nunca ha sido amante de los autos ni sabe de mecánica. Lo que le gusta, dicen quienes lo conocen, es el negocio.
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“Ganó la presión”
Ninguno de los seis hijos de Bruno Fritsch hizo la práctica en el grupo. “Amigos míos sí, pero nosotros no”, cuenta Matías, el mayor del segundo matrimonio del empresario, sentado en una sala de reuniones de la concesionaria de Lexus en Vitacura, dos días antes de partir a Colombia, donde sigue viviendo.
Nació en Concepción, llegó a Santiago a los 9 años y entró a la UAI a estudiar comercial, lo mismo que su papá y que todos sus hermanos hombres. “Yo quería estudiar Derecho, pero al final ganó la presión”, admite. Salió en 2010 y partió trabajando en Arcoprime -la filial de tiendas de conveniencia de Copec- y después en PwC. Recién entonces llegó al grupo, pero sin cargo específico. Poco tiempo después, en 2013 -con 27 años-, saltó al directorio.
Justo en ese año, y tras un intento fallido en Mendoza, Bruno Fritsch y su entonces gerente general, Vladimir Muñoz, compraron en Lima un concesionario Kia. Se llamaba Autoland y vendía 50 autos al mes. “Yo, muy inexperto, viajé a Perú a conocer el negocio y lo primero que le dije a mi papá fue: ‘A distancia este negocio va a ser difícil manejarlo’. Y ahí tomamos la decisión de que yo me fuera a vivir allá”, recuerda.
Aunque había entrado por el directorio, en Lima se metió de lleno en la operación. “Con mi papá yo tenía conversaciones esporádicas”, cuenta. Quien lo acompañó durante años fue Muñoz. “Él es mi padrino laboral”.
Se quedó seis años en la capital peruana. En ese tiempo Autoland pasó de 50 a 1.000 autos al mes. Hoy vende 1.700, tiene más de 20 locales -todos en Lima- y cerca del 8% del mercado peruano. Lo que nunca cambió fue el nombre. Cuando llegaron, Fritsch le propuso a su papá ponerle Bruno Fritsch, igual que en Chile, pero su papá prefirió no hacerlo, por si el negocio no resultaba.
Autoland terminó siendo la marca del grupo fuera del país, y en 2016 la repitieron en Bogotá, donde compraron un concesionario Ford.
Pero allá no fue tan fácil como en Lima. Apenas entraron al país, Ford sacó modelos del mercado y las ventas no despegaron. Ahí apareció una opción de adquisición en Medellín, mucho más grande, con varios locales y marcas. En vez de irse de Colombia, terminaron abriendo la billetera y, con eso, la situación empezó a repuntar. En 2019 Matías Fritsch se instaló en Bogotá para hacerse cargo de la operación cafetera.
De ahí en adelante siguieron comprando. En 2021 se quedaron con Auto Blitz, concesionaria de Volkswagen y Seat en Bogotá, también entraron a Barranquilla y en 2024 sumaron Mercedes-Benz. Hoy son el segundo mayor grupo de concesionarias de Colombia.
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Más locales que autos
Donde no tienen mucho espacio para crecer es en Chile, cuya industria vive una profunda crisis. Un dato: a septiembre se habían vendido 237 mil autos, 100 mil menos que a la misma fecha de 2022, el año peak en la venta de vehículos. Esto ha generado una fuerte corrección, con firmas como Melhuish -un histórico concesionario de Chevrolet- cerrando su red, locales que bajan la cortina y despidos masivos que afectan a decenas de actores de todos los tamaños.
Bruno Fritsch no es la excepción. “Está complejo, está muy complejo”, cuenta el presidente del directorio.
El problema, dice, es que hoy la infraestructura es más grande que la demanda. ¿Cómo se llegó a eso? Fritsch apunta a la pandemia. “En el caso chileno hay algunas particularidades que fueron los retiros de las AFP y cosas que amplificaron el ingreso en los hogares. En esa época era fácil vender, hoy no”, apunta. “Y también hubo mucha irresponsabilidad de apertura de puntos de venta, con poca visión de proyectar el mercado a futuro”.
A eso se suman las marcas chinas, que ya son un tercio de los autos nuevos que se venden en el país. “El tema chino ha desordenado mucho la rentabilidad del negocio, porque los chinos entraron con autos baratos”, dice. Por eso en el grupo se subieron a esa tendencia hace más de 15 años, con Chery, y hoy representan también a sellos como MG, Omoda y Jaecoo: “Si Bruno Fritsch no toma una marca china, la tomará otro concesionario”, dice Matías.
Más allá de la industria automotriz, Fritsch lanza una crítica de fondo. “Yo siento que en Chile tenemos un problema de mentalidad versus Perú. El peruano hoy se quiere comer el mundo”, opina. Pero no siempre fue así. Cuando Fritsch llegó a Lima, en 2013, era al revés. “Me llamó la atención la poca hambre que había en esa época”, recuerda. “Hoy siento que se dio vuelta”.
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El relevo
“Fue un proceso bien pensado. No fue algo de un día para otro”, describe Matías Fritsch sobre el cambio de mando que se selló este año en la junta de accionistas.
Desde entonces, cuenta, el trabajo ha sido ajustar la operación local a un mercado que no volverá a lo que era antes. Esto los obliga, dice, a ser más productivos y a pensar dos veces cada inversión y apertura.
Para él, el problema de fondo es que las familias no están aumentando su poder adquisitivo. En Chile se pueden anunciar grandes proyectos de inversión, afirma, pero no ve que eso se traduzca en más plata para que la gente se compre un auto. A eso se suman factores coyunturales, como la situación geopolítica, que ha hecho aumentar el precio del petróleo y de los combustibles. Cuando subió la bencina a principios de año, cuenta el nuevo presidente del grupo, los clientes se fueron a los híbridos.
El alza del diésel, de hecho, generó el paro de transportistas esta semana. Fritsch no cree que esta movilización haya afectado al mercado de camiones, pero sí lo ve como un “termómetro de lo que está pasando en la economía”: “Cuando uno empieza a ver brotes verdes en nuestro negocio es cuando comienza a crecer el mercado de camiones. Eso hoy no está pasando”.
Para gestionar esta nueva etapa los Fritsch ya empezaron a mover piezas. Cuando el fundador dejó la presidencia, el grupo también cambió su forma de gobernarse. Hasta entonces, cada sociedad tenía su propio directorio y se administraba por separado. Esos directorios se mantienen, pero hoy funcionan “más como una especie de comité”, dice. Las decisiones estratégicas pasan por la mesa directiva de Bruno Fritsch, que actúa como matriz. “Pasamos de administrar dos grupos de empresas donde cada uno facturaba US$ 1.000 millones a administrar unificadamente una empresa de US$ 2 mil millones”, explica.
El cambio también llegó a la plana ejecutiva. Javier Trucco, con más de 20 años en el grupo y por mucho tiempo gerente general de Bruno Fritsch, asumió como gerente general corporativo, por sobre las cuatro compañías.
A mediados de año, además, hubo una rotación en los tres países: Carlos Kanterovitz asumió la gerencia general de Difor después de siete años como gerente general de Autoland Colombia; en Bogotá lo reemplazó Jim Alvarado, un ex P&G que desde 2024 dirigía Autoland Perú, y en Lima asumió Marco Zúñiga, que estuvo en los inicios de Autoland en esa ciudad. Bruno Fritsch también tendrá nuevo gerente general, que ya está contratado y llegará a fines de noviembre.
“Todo fue este año, todo se leyó muy violento por mi entrada, pero fueron cosas muy conversadas con muchísima anticipación”, describe.
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A no quejarse
¿Y vender el negocio, como lo hicieron los dueños de Derco con Inchcape en 2022, en una operación de más de US$ 1.500 millones? Fritsch dice que no se les ha pasado por la mente, aunque tampoco cierra la puerta. “No es un no a no vender, pero sería hasta mucho más atractivo tener ciertos partners para poder seguir creciendo”, plantea. Hoy la propiedad del grupo está en la familia, que se compone por Bruno Fritsch y sus seis hijos.
Los tres hombres se dedican a alguna parte de los negocios familiares: él a los autos, su hermano Bruno a los hoteles -tienen cuatro, en Antofagasta, Santiago, Concepción y Puerto Varas- y Germán a las inversiones del grupo. Las mujeres (una arquitecta, otra doctora y otra publicista) se dedican a proyectos personales. Para organizarse, tienen un protocolo familiar, que hicieron hace años con la consultora española Unilco y que, según Fritsch, es bien restrictivo: “Hay un sesgo bien grande a que la familia ojalá no entre en la empresa y sean pocos los que participen en instancias de directorio”.
Afuera los planes son seguir creciendo. En Perú quieren salir de Lima hacia provincias que ya tienen identificadas y, además, hay un cuarto país en la mira: México. “Estamos mirando”, señala, “es un mercado de un millón y medio de autos al año”. Más atrás en la lista está Puerto Rico, un mercado chico y muy americanizado.
En Chile, en paralelo, Fritsch quiere que el grupo venda algo más que autos. En 2019 entraron a la propiedad de Chilean Rent a Car, donde hoy son mayoritarios junto a otros socios y que tiene casi 3.000 vehículos. Difor, por su parte, tiene una arrendadora de camiones, Cargo Rental. “En Chile hay que comenzar a direccionar el negocio a otro tipo de oferta de valor, más que la tradicional de vender autos por retail”, explica. También habla de reforzar los usados y el financiamiento, porque con los eléctricos la posventa se va a achicar. “El deber del empresario es adaptarse más que quejarse”, lanza.
Para todo eso va a tener cerca a su padre, que desde el directorio “está en las conversaciones importantes y en las decisiones”. Y remata: “Tengo un buen consejero”.
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