Bonachón, amistoso, de abrazo fácil y simpático. Algunos, como Michael Clark, le decían “partner”. Otros, simplemente PP, en alusión a las iniciales de su nombre, Pedro Pablo Larraín Mery, 47 años, quien esta semana se coronó como el protagonista de uno de los mayores casos financieros en Chile que han llegado a la justicia. Desde este jueves el Ministerio Público (MP) dio el puntapié inicial a varias jornadas de formalización de Larraín y de otros 10 imputados en el llamado Caso Sartor, por el cual el persecutor indaga una muy compleja trama de eventuales delitos ocurridos al alero de esta gestora que Larraín fundó con otros dos socios.
Tras exactos 14 años de aquel inicio de Sartor, todo se vino abajo para este fanático de la Universidad Católica y aficionado a jugar futbolito. Al entender del MP y de un enorme listado de clientes que han recurrido a la justicia reclamando por sus platas, había un problema -ilícitos- en Sartor. El patrón que se repite en los negocios cuestionados por el persecutor es el conflicto de interés, al estar socios o sociedades vinculados a ellos como receptores del financiamiento aportados por clientes a través de los fondos públicos que Sartor llegó a administrar.
Esta trama involucra múltiples y distintas operaciones y proyectos, que van desde un negocio de factoring (ECapital), el financiamiento automotriz (Autofidem), la compra de Azul Azul, y hasta un proyecto inmobiliario en Estados Unidos, por nombrar algunos casos. En el resumen, el MP advirtió “circularidad”, activos subyacentes sobrevalorados, déficits de garantías, y conflictos de interés de diverso tipo, afectando a un listado de más de 90 clientes en estas diversas situaciones.
Por la abultada cantidad de testimonios que están en la carpeta investigativa del caso, y también a partir de personas que lo conocen, se puede reconstruir las redes de negocios y contactos que llegó a tejer Pedro Pablo Larraín, y cómo fue labrando este negocio hoy caído en desgracia. En esos testimonios hay coincidencia, por ejemplo, en la poca formalidad de los comités y también en el desorden de los procedimientos internos, sin poder mirar una estructura de cartera y poder consolidarla, por cliente, deuda y garantía. Y que el gestor era Pedro Pablo. Éste ha dado como argumentos a la Fiscalía que nadie les alertó de que ser parte del negocio era un problema.
También otra explicación que ha dado Larraín es que hubo un “aprovechamiento absoluto del mercado financiero” ante la situación de Sartor cuando estuvieron apremiados por generar liquidez liquidando activos, entre noviembre y diciembre de 2024, cuando tuvieron que hacer frente a los rescates de las platas de los fondos, ya desatada la crisis, con la intervención de la CMF. ¿Un ejemplo? El famoso bono Nexus, adquirido por el fondo Sartor Capital Efectivo y que al intentar que les recompraran las cuotas, les ofrecían un descuento de 30 a 35%.
La “shadow banking” y los “cercanos y familiares”
Pedro Pablo Larraín es hijo de un exejecutivo de Laboratorio Chile, Carlos Larraín Corssen, lo que lo transforma también en primo hermano de la modelo Kenita Larraín, hija de Mario Larraín Corssen. Tras salir de la secundaria, Larraín Mery siguió el camino de la ingeniería comercial en la Universidad Finis Terrae, estudios que después complementó con un magíster en finanzas en la UAI.
Su carrera la enfocó en el sistema financiero, pasando por los principales grupos del mercado. Comenzó como ejecutivo de cuentas en Banco Santander, y de ahí fue consecutivamente escalando posiciones en banco BBVA, Citibank (en el área de inversiones internacionales), Grupo EuroAmerica y Compass Group. Hasta que en 2012 se decidió por un camino independiente, siempre en el mundo de las inversiones, atendido a que avizoraba que compañías como Compass estaban enfocadas en el mercado institucional y no estaba desarrollado el mercado de las asesorías para clientes “cercanos y familiares”.
Nacido el 17 de julio de ese año, bautizó así su proyecto, Sartor, que en latín significa “sastre”, en alusión a que buscaba que esta compañía fuera una banca para asesorar inversiones para el mundo retail, no institucional, haciendo trajes a la medida de clientes, donde se ve que no hay apellidos de gran renombre en el mundo de los negocios.
Tras debutar con el primer fondo de inversión, Táctico, Sartor creció y llegó a administrar como grupo completo cerca de US$ 800 millones, la mitad proveniente de clientes de alto patrimonio. Reconocido Pedro Pablo Larraín como hábil y agresivo comercialmente hablando, la boutique Sartor fue sumando adherentes pues ofrecía una rentabilidad dos o tres veces mayor que un depósito o fondo mutuo corto, lo que le atrajo clientela. Además, aprovechó la época de auge de la “shadow banking”, la deuda privada gestada por instituciones distintas a la banca tradicional, que por las mayores normas y restricciones -Basilea, por ejemplo- se alejaron de este nicho de crédito.
La política que Larraín empujaba era que los socios y directores invirtieran en el propio negocio, lo que él mismo dijo a la fiscalía que hacía, detallando unos $ 1 mil millones invertidos en los fondos públicos y sin contar lo que tenía en Sartor matriz, otros $ 20 mil millones.
¿Cuánto ganaba Pedro Pablo Larraín? Un correo electrónico que el mismo envió a sus entonces socios, que data de 2020, da cuenta de que tenía un sueldo líquido de $ 9,2 millones más bonos, “y me parece que debería estar en los $ 10,75 millones más bonos”, decía. “Soy el que más bajo se encuentra en comparación al promedio del mercado para un cargo como el mío en una empresa de nuestro tamaño”, apuntaba. Y agregó: “Recordar que mi bono es el 10% de lo que genera Ases e Inv Sartor (sic) como negocio, el cual por la gestión de 2019 es de $ 65 millones ($5,4 millones por mes).
“Dormido” en el directorio
y el “Dr. no”
Como ya ha ocurrido en otros recientes casos judiciales, la indagatoria hizo que al menos parte de las cercanías y amistades que amasó Pedro Pablo Larraín se resquebrajaran con sus otrora más cercanos socios, ahora también formalizados y quienes deberán enfrentar su propia responsabilidad en los hechos como directores, socios o gestores de la firma, aunque con acuerdo de cooperación eficaz.
Ocurrió con Óscar Ebel, un ingeniero civil industrial de Puerto Montt, que fue fundador del grupo junto a Larraín Mery y a Sebastián Gazmuri (éste luego se retiró). Y luego fue el turno de Alfredo Harz, un ingeniero comercial de la Universidad de los Andes que llegó a Sartor en 2013 como subgerente comercial en la matriz, hasta que lo invitaron a hacerse socio, concretándose este ingreso como accionista en 2017.
Óscar Ebel cortó toda comunicación con Larraín en enero de 2025, recién ocurrida la revocatoria de la CMF al funcionamiento de Sartor AGF ocurrido a fines de 2024. Sólo un WhatsApp de condolencias de Larraín a Ebel, por la muerte del padre de éste, en octubre de 2025, los hizo volver a comunicarse, pero nada más.
Harz hizo lo propio en marzo pasado, luego de haber sido bastante cercano a Larraín, incluidos viajes juntos con sus respectivas señoras a Miami. O un año nuevo pasado juntos en Marbella, donde ambos tuvieron departamentos. En su intento por colaborar con la fiscalía, Harz deslindó ante el persecutor toda responsabilidad de lo sucedido en Larraín. La tesis de Harz es que Larraín era quien manejaba y controlaba Sartor sin contrapeso alguno, con todas las decisiones relevantes centralizadas en su sola persona, incluso a nivel de micro management, hasta en temas como definición de diseños o gráficas, la compra de un mueble o la selección de personal, siendo siempre la primera y última palabra en el grupo y sin que hubiera decisiones que escaparan a su aprobación.
Lo describe como la “mente” detrás del grupo Sartor, a lo que contribuía la personalidad de Pedro Pablo Larraín, marcadamente dominante, según Harz, también porque tenía el porcentaje mayoritario (60,3%, a diciembre de 2024) y porque además su entonces señora, Ximena Carvallo Swett, trabajaba también en Sartor como gerenta de Recursos Humanos. A ella se la puede ver incluso en un video de YouTube de hace unos años, invitada en una radio regional -Meridional Radio- para hablar de buenas prácticas laborales y en la que explicó que la compañía se enfocaba en los fondos alternativos, “la forma nueva y más innovadora de invertir en el mundo real, invirtiendo en empresas concretas”, decía. Según Harz, Carvallo era “los ojos de Pedro Pablo en todos lados”. También decía que el perfil de profesionales que Larraín contrataba era gente de altas capacidades, pero de personalidad pasiva, que él pudiera manejar.
Ante el fiscal, Harz dijo sin ambajes que Larraín postergaba gestiones de cobranza, contraviniendo las políticas internas de la compañía. Apuntó a que los directorios y los comités -de Crédito o de Mora- eran meramente nominales, porque la gran mayoría de las decisiones relevantes y de estrategia las tomaba unilateralmente Larraín.
A tal punto que -según Harz- hubo directorios en que en más de una ocasión ocurrió que asistentes se quedaran dormidos sin generar esto mayores reparos del resto. Un caso específico que relató fue con Mauro Valdés, que en una ocasión se quedó literalmente dormido en una sesión. Otro episodio con el que Harz lo ejemplifica es que, en su interés por frenar los financiamientos a Ecapital -las operaciones que a su entender produjeron un hoyo financiero a Sartor- es que al decirle a Larraín que no podían seguir entregando más recursos a esa compañía, Larraín le contestaba que era “antinegocio” y que le dieron un sobrenombre. “Me empezaron a apodar Dr. No”, dijo Harz. Y en otra ocasión Larraín lo trató de “desleal” y estuvieron enojados dos semanas, al haber cuestionado Harz que Larraín quisiera evitar ser la cara visible tras la compra de Azul Azul, al estar muy identificado con la UC.
Al entender de Harz, la “tormenta perfecta” que afectó a Sartor se debió a que Pedro Pablo Larraín embarcaba al grupo en proyectos “ilíquidos” y de largo plazo cuando se comenzaron a producir rescates importantes de aportantes, individualizando dos entidades con estos rescates: Sura, por $ 30 mil millones y luego la Unab, por $ 40 mil millones.
Clark, “un gestor de negocios”
Una de las aristas de este caso está en la relación que labraron Pedro Pablo Larraín con Michael Clark Varela, un ingeniero comercial, con posgrado en UCLA, Estados Unidos, y quien al volver a Chile se insertó en la banca local. Autodefinido como una persona reservada, de pocos amigos y vida social tranquila -fue voluntario del Cuerpo de Bomberos y en su vida el deporte juega un lugar importante, incluido el rugby-, Clark primero llegó al BBVA y luego a Banco Penta, hasta que se independizó y formó su sociedad Redwood Capital.
A Pedro Pablo Larraín lo conoció en 2014, cuando Clark estaba en un rol de estructuración de negocios en el Banco Penta y Larraín buscaba financiamiento para parte de los fondos de Sartor. El negocio no cuajó, pues Penta no financiaba fondos privados y eran montos muy chicos. Pero luego, ya Clark independizado con Redwood, les presentaba negocios, según Larraín. O sea, el rol de Clark en Sartor era “como un gestor de negocios”, decía Larraín.
De ahí surgió, por ejemplo, un financiamiento a Ñublense, contra los derechos de televisión, y que sería el primer acercamiento de Sartor con el mundo del fútbol. O el caso de Autofidem, en la óptica de Sartor de querer ingresar al financiamiento automotriz, y que es una de las operaciones cuestionadas por el MP… Porque Autofidem se constituye con la participación de Asesoría e Inversiones Sartor (la matriz de Sartor) y los financiamientos provinieron del fondo Sartor Proyección y luego Sartor Leasing. Y, además, según el MP, Clark tenía la calidad de director de Sartor AGF y de la propia Autofidem, y además a través de Redwood prestaba asesorías a Autofidem y recibía pagos por ello, entre $ 1,5 millones a $ 10 millones mensuales.
“Nadie nos alertó de la situación de que Asesorías e Inversiones Sartor fuera parte del negocio era un problema. Eso es lo único que me cuesta a mí lograr precisar en todo esto. Teníamos asesores, estructuras y gerencias, pero nadie nos alerta, en este ni en ninguno de los otros casos”, justificó Larraín a la fiscalía.
Lo mismo que con la entrega de financiamiento a la propia Redwood, de Clark, por $ 875 millones, también cuestionada por el MP, recursos aportados por el FIP Deuda Privada, cuyo único aportante era Sartor Táctico, administrado por la AGF de Sartor. “Ni el área de compliance ni nuestra fiscal, así como tampoco nuestros asesores legales levantaron alerta alguna sobre la operación”, razonó Larraín.
Según ha dicho Clark -quien llegó a ser director tanto de Sartor AGF y la matriz Asesoría e Inversiones Sartor- a los persecutores, su relación con Sartor fue siempre estrictamente laboral y no es amigo de sus socios o gerentes, ni participó en fiestas o viajes corporativos. Tras ser asesor en el comité de crédito de la AGF entre 2019 y 2021, Clark dijo que se retiró de éste, al estar disconforme con que tras el estallido y la pandemia las sesiones empezarían a ser telemáticas, lo que bajó la calidad y cantidad del debate. Y más tarde se sustituyó por aprobaciones por correo electrónico, con un “opinión de riesgo OK”.
Clark dijo al MP que nunca le cobró honorarios a Sartor por los clientes presentados, sino que le cobraba a éstos. Pero cuando fue asesor externo de Asesorías e Inversiones Sartor y asistía a reuniones semanales o quincenales en el comité superior de crédito del grupo, emitía una boleta de honorarios por un monto fijo y sin variable asociada al éxito del negocio, situando estos pagos en alrededor de $ 300 mil a $ 500 mil. Su rol, decía, era dar una opinión técnica no vinculante sobre las operaciones de financiamiento que se presentaban, rol que en octubre de 2020 concluyó, para asumir como director de Sartor AGF.
Victoriano Cerda
y el salto a Miami
Otra de estas inversiones cuestionadas que está en la palestra en este conflicto es el proyecto One River Point -hoy redenominado Faena Residence Miami y a cargo de la cadena de lujo Grupo Faena-, ubicado en Brickell, en Miami. Se trata de dos torres residenciales de lujo, originalmente desarrollado por el Grupo Fortune.
¿Cómo llegó Sartor a Fortune? A través de Victoriano Cerda, a quien Larraín había conocido en 2020 en medio del intento de adquirir Azul Azul e invitando a Cerda a invertir, pero éste declina, al ser dueño de Huachipato. Y en esa interacción, Victoriano Cerda le comenta que por el estallido social él estaba invirtiendo más fuera de Chile, en proyectos inmobiliarios, refiriéndole este proyecto de Fortune.
Al entender de Pedro Pablo Larraín, esta iniciativa implicaba una proyección de retorno de 175% sobre la inversión. ¿El problema? A juicio del MP, la existencia de múltiples vehículos societarios vinculados a su financiamiento, terminó nublando la claridad de quiénes eran los beneficiarios reales, que lejos de radicarse en los fondos públicos administrados por Sartor AGF -cuyos aportantes son los que pusieron las platas-, quedó vinculado a directores de Sartor.
A saber: para realizar la inversión en el proyecto y canalizar los aportes en la sociedad ORP Parnerts LLC, en 2022 se constituyó en el estado de Delaware, la sociedad Downtown Investments LLC, que incluía dentro de sus miembros a Asesorías e Inversiones Cerro El Plomo SpA (CEPSA), entre otras sociedades, pero el único manager (administrador) de Downtown Investments LLC es Pedro Pablo Larraín Mery, quien a ojos del persecutor, posee el control efectivo de ésta. Y en ese mismo mes de octubre, hay traspasos de dinero a Asesorías e Inversiones Sartor.
La explicación de Larraín a por qué CEPSA transfiere el dinero primero a la matriz Asesorías e Inversiones Sartor para hacer la operación, es porque ésta sí tenía la cuenta corriente en dólares requerida y no había tiempo para que CEPSA abriera una cuenta de este tipo. Según Larraín, CEPSA es propiedad de los fondos públicos de Sartor -Leasing y Proyección, hoy administrados por Toesca- cuyos reglamentos permitían este tipo de inversión, y nunca estuvo en el radar que Asesorías e Inversiones Sartor obtuviera una posición en el mencionado proyecto o que hubiera un ocultamiento patrimonial.
La formalización recién empezó y se proyecta que durará varios días más. Hasta ahora sólo ha hablado el MP, por lo que hay que esperar más capítulos para ver cómo se defienden los sastres financieros.
EL ABC del reproche penal
Para entender este alambicado caso, vale una explicación. El Grupo Sartor Finance Group era un conjunto de compañías, donde está la matriz, Asesorías e Inversiones Sartor, y luego varias sociedades: Sartor AGF, que llegó a administrar 16 fondos públicos; Sartor AFIP, la gestora de los fondos privados, con ocho fondos, que hoy sólo administra Tactical Sport, ligado a Azul Azul; y un área de Wealth Management.
Pero luego están un conjunto de otras sociedades ligadas directa o indirectamente a los socios y/o directores, que es la razón por la cual, al entender del MP, hay conflicto de interés manifiesto en las inversiones en activos o préstamos realizados -estas inversiones circulares a las que alude el persecutor-, y se saltaron las normas de la Ley Única de Fondos (LUF).
Entre las sociedades relacionadas al Grupo Sartor que recibieron financiamiento están Danke, Emprender Capital Servicios Financieros, Emprender Capital Leasing, Mikopo, Blackcar, Redwood, Autofidem, Inversiones Cerro El Plomo, Sartor Inmobiliaria y Tactical Sport.
VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Credencial
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contraste
Azucena González
