El menor crecimiento, un consumidor más sensible a los precios y costos que siguen presionados han dejado al negocio de la comida rápida en una posición cada vez más estrecha. Para Buffalo Waffles, ese equilibrio tiene un ejemplo concreto: la frutilla. El ingrediente está presente en productos que representan cerca del 80% de sus ventas y su precio puede pasar de unos $ 2.000 a $ 10.000 el kilo.
“Cuando vendemos frutillas somos los reyes de la frutilla, pero cuando está a $ 10.000 el kilo, el margen por ticket se va a las pailas”, dice el fundador de la cadena, Thomas Schulze. Pero dejar de comprarla tampoco es opción: “Si no tiene frutilla, el waffle para el consumidor vale la mitad”.
Ese escenario es parte de un negocio que, asegura, se ha vuelto bastante más difícil que cuando fundó Buffalo Waffles hace 13 años. Pese a ello, la cadena vuelve a acelerar su expansión: hoy suma 54 locales y proyecta alcanzar los 60 entre fines de este año y comienzos del próximo, con el foco puesto principalmente en regiones.
Con esto, la firma espera cerrar 2026 con ventas de la red cercanas a US$ 10,3 millones.
Un mercado distinto
“Hoy el mercado es mucho más difícil que hace 10 años. Hace una década la industria de comida estaba tirada, llegar y llevar”, dice Schulze al comparar el escenario actual con aquel en que nació la compañía.
Entonces, recuerda, convivían algunas cadenas emergentes con los grandes operadores tradicionales, mientras varias de las categorías que hoy copan el mercado prácticamente no estaban desarrolladas. “Ahora todas están saturadas. Levantas una piedra y hay una smash burger”, afirma.
El cambio no pasa únicamente por la cantidad de marcas. A su juicio, durante los últimos años entraron operadores con mayor respaldo financiero, desde cadenas internacionales hasta grandes grupos y family offices. “Se ha estado metiendo plata de verdad a la industria y no simplemente emprendedores como nosotros que partieron de cero”, sostiene.
El resultado, dice, es una competencia mucho mayor por precios, ubicaciones y clientes. El número de establecimientos continúa aumentando, pero el consumo no lo hace al mismo ritmo. “La torta no está creciendo”, resume. Así, las ventas totales de la industria pueden avanzar por la apertura de nuevos puntos, mientras los locales comparables enfrentan otra realidad: “Es más venta y más oferta para el público, pero todos los locales, en sí mismos, sufren”.
A esto se suman costos de alimentos, arriendos reajustados en UF y mayores gastos laborales. El transporte, estima Schulze, representa directamente menos del 1% de las ventas de Buffalo Waffles, pero sus efectos aparecen indirectamente en los precios de los proveedores. La compañía realiza normalmente dos ajustes de precios al año, aunque advierte que existe poco margen para hacerlo: “Si subes $ 300 un producto se va a notar”.
El escenario también elevó las barreras para quienes quieren entrar al negocio. Schulze todavía ve espacio para “el emprendedor chiquitito que arma y opera su propio local”, pero cree que levantar desde cero una cadena con aspiraciones de escala es hoy bastante más difícil.
“Si quieres crear un negocio grande, tiene que ser con respaldo de un grupo financiero”, señala. En su opinión, un proyecto de ese tipo debería partir pensando en tres, cuatro o cinco establecimientos. “Hasta hace cinco años se podía crear una cadena sin un inversionista, pero hoy yo no lo haría”, dice.
El problema es que conseguir esos recursos en bancos tampoco es sencillo. “No prestan grandes montos, te prestan por caja y por ventas que las ventas que se generen”, afirma.
Crecer con pinzas
Buffalo Waffles no quedó ajeno a las dificultades de crecer. La compañía comenzó con locales propios y hacia 2017 inició su expansión mediante franquicias. Durante la pandemia, los menores arriendos y la liquidez disponible aceleraron las aperturas: pasó de unos 10 locales a 20 y hacia 2021 ya bordeaba los 40.
“Nosotros decíamos: vamos al estrellato”, recuerda Schulze. Pero la expansión comenzó a mostrar problemas. “Nos dimos cuenta de que abrimos locaciones que en verdad no eran las correctas, que ni siquiera habíamos ido a mirar un poco por el frenesí del crecimiento”, dice.
Entre 2022 y 2024 la cadena cerró establecimientos, reordenó el soporte a sus franquiciados y endureció sus criterios de apertura. Llegó a superar los 50 puntos, volvió a caer bajo esa cifra y luego la recuperó. Hoy opera con 27 franquiciados -la mayoría con uno o dos establecimientos, pero algunos con hasta siete- y otros siete locales propios.
La experiencia cambió la fórmula para crecer. En Santiago, asegura Schulze, revisan unas 100 locaciones por semana y descartan la gran mayoría. “Ya no basta estar en el mall correcto”: también importa estar en el punto preciso dentro de éste. Una mala decisión puede implicar que un franquiciado pierda una inversión cercana a $ 50 millones. “Cada franquiciado que falla es un golpe, un mini golpe para la marca”, admite.
Por eso, buena parte de la expansión hacia los 60 locales se está buscando fuera de los mercados más saturados. El año pasado la compañía puso el foco en el norte, con aperturas en La Serena, Iquique y Arica. En Iquique ya proyecta un segundo punto, mientras Calama continúa pendiente luego de que la cadena rechazara tres ubicaciones ofrecidas por un mall. Chillán, Osorno y Chiloé también están en el radar.
“Hay espacio para crecer”, sostiene Schulze. Pero ahora las ubicaciones se eligen prácticamente una por una, recorriendo ciudades, conversando con corredores y buscando franquiciados que conozcan cada mercado.
La misma estrategia comienza a aplicarse en comunas de Santiago con menor oferta. Schulze destaca el reciente local de La Pintana, que durante sus primeros días se ubicó entre los tres establecimientos con mayores ventas de la red.
Para el fundador de Buffalo Waffles, ahí está una de las oportunidades que todavía deja un mercado mucho más competitivo: “Estar donde nadie quiere estar”. Después de una década marcada por una rápida expansión y posteriores cierres, la apuesta por llegar a 60 locales será esta vez más selectiva: crecer, pero solo cuando aparezca la ubicación correcta.
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Magdalena Espinosa
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