Hace justo un año, en julio de 2025, el Grupo Cururo, controlador de Andacor, y la estadounidense Mountain Capital Partners (MCP) firmaron un acuerdo para que esta última tomara el control de El Colorado y Farellones. En septiembre acudieron de manera voluntaria a la Fiscalía Nacional Económica (FNE) a notificar la operación. Diez meses después, con distintas propuestas de mitigación de por medio, ambas partes desistieron. En un comunicado conjunto dijeron que el regulador exigía medidas incompatibles con los objetivos de inversión de MCP, entre ellas la venta de alguno de los centros de los Tres Valles a un inversionista no relacionado.
Con eso se cayó el proyecto que iba a formar el mayor dominio esquiable del hemisferio sur.
Mike Leatherbee, hijo del accionista mayoritario, director de la compañía y uno de los impulsores del acuerdo, habla por primera vez desde el desistimiento. "Se desiste porque nuestra propuesta tiene que ser analizada con criterios distintos a los utilizados en operaciones tradicionales", parte. "Nuestra propuesta tiene un efecto sobre la atracción de turistas extranjeros que es enorme. Y nuestra impresión es que los modelos tradicionales que está utilizando la FNE no consideran ese efecto a la hora de generar sus conclusiones. Es como querer medir la velocidad del viento con un termómetro. Vas a llegar a una conclusión errada".
-¿Quién tomó la decisión de desistir? ¿MCP o ustedes?
-El proyecto de MCP era juntar y controlar los tres centros de esquí (La Parva, Valle Nevado y El Colorado). Desde nuestra perspectiva teníamos esta visión de ser parte de un proyecto realmente emblemático para Chile. Tan pronto llegan las señales de que esa visión no se va a aprobar, y de que no hay ánimo para siquiera avanzar analizando cómo ajustar la propuesta, la iniciativa cae por su propio peso. MCP dice que justamente estamos tratando de conseguir A y no nos dejan hacer A. No tiene sentido seguir empujando.
-Ustedes pudieron esperar una prohibición y recurrir a otras instancias, como el TDLC. ¿Por qué no llegaron hasta el final?
-Este proyecto tenía que ser evaluado en su justo mérito y requiere una mirada mucho más amplia que la mirada que condiciona a la Fiscalía. Nosotros estamos convencidos de que le hace muy bien a los consumidores, y de hecho cerca del 70% estaba a favor de esta propuesta. En segundo lugar, creemos que le hace muy bien al turismo. Y tercero le hacía muy bien a la sustentabilidad financiera de los centros de esquí. La Fiscalía tiene una orientación hacia preocuparse solamente del primero.
-Pero podían haber recurrido entonces al TDLC justamente porque creen que la Fiscalía no los escuchó.
-Ese camino es sumamente costoso, sumamente lento, engorroso, incierto, caro. La verdad es que no sé si se justificaba tanto transitarlo. Si el país no visualiza el potencial de este proyecto y no comparte nuestra visión, será no más.
“Fue un esfuerzo gigantesco”
-La FNE dijo que todo lo que ofrecieron eran compromisos de conducta con fecha de vencimiento, y que el problema era de propiedad. ¿Por qué insistieron con lo mismo?
-Vender (uno de los centros) atentaba directamente contra el proyecto de crear el dominio esquiable más grande del hemisferio sur. Entonces era una expectativa que no tenía sentido desde nuestra visión, y por lo tanto lo único que iba quedando disponible eran las medidas conductuales: por ejemplo, un compromiso de no subir los precios, un compromiso de inversión en infraestructura. Pero la respuesta que se nos fue dando es que no había muchas ganas de destinar los esfuerzos necesarios para supervisar que esas medidas conductuales se llevaran a cabo. Y nos llamó la atención, porque existen mecanismos para asegurar que esos compromisos se cumplan.
-¿Comprometieron un tope al valor de los pases?
-Sí hubo un compromiso de valores accesibles, incluso tickets gratuitos. Eso es una política única e inédita. Que personas de menos de 15 años puedan esquiar gratuitamente es algo histórico en Chile.
-Uno podría decir que la nieve tiene dos grupos de consumidores. El turista que pasa días en la cordillera, que puede elegir libremente entre Santiago, el sur o Argentina, y el que sube por el día desde Santiago. Para ese segundo grupo, ¿se formaba un monopolio?
- Este proyecto lo que hubiese sido es una integración de dominio esquiable, donde la gente hubiese podido esquiar libremente a través de un territorio muy amplio.
-Le pregunto por libre competencia, no por el proyecto.
-Es como si me dijeras que el parque de diversiones que está en la Región Metropolitana es un monopolio.
-Hoy existe uno solo. Si hubiera dos y quisieran fusionarse, el regulador podría eventualmente pensar en un monopolio.
-La preocupación de la Fiscalía es que al integrarse estas empresas va a reducirse la calidad y van a aumentar los precios. Nosotros intentamos demostrar sistemáticamente que esa hipótesis no es tal. Al contrario. Al transformarnos en un proyecto de clase mundial empezamos a competir contra actores internacionales, lo cual nos obligaría a mejorar la calidad. Y esa obligación se financia no con el mercado local, sino con la atracción de turistas extranjeros.
-Fueron cerca de diez meses de trámites, distintos paquetes de mitigación, asesores económicos y abogados. ¿Cuánto costó el proceso? ¿Se arrepienten?
-Fue un esfuerzo gigantesco, obviamente. El resultado no era el que esperábamos. Si hubiésemos sabido ex ante que el regulador no iba a compartir bajo ningún motivo nuestra visión, no lo hubiésemos hecho ese esfuerzo. Hay que recordar que esta fue una presentación voluntaria. No teníamos la obligación.
-¿Se arrepienten de haberla hecho voluntariamente?
- Ese es un caso hipotético que tendría que pensar con mucho más cuidado antes de dar una respuesta razonable.
Andacor: “Va a tener que buscar caminos creativos para seguir navegando”
-El aumento de capital de Andacor estaba condicionado a que la FNE aprobara este proyecto. ¿Qué pasa ahora?
-Claramente no se puede llevar a cabo, tal como estaba definido y acordado por los accionistas.
-¿Y eso qué significa?
-La expectativa era tener recursos frescos para hacer frente a los compromisos financieros y hacer inversiones estratégicas. Sin esos recursos, la compañía va a tener que buscar caminos creativos para seguir navegando en situaciones que son a veces precarias.
-¿Qué alternativas están analizando? ¿Van a poner activos en venta?
-Desde que Andacor tuvo que enfrentar una dificilísima situación financiera en la pandemia hicimos todas las cosas que estaban a nuestra disposición. Imagínate que de un momento a otro te dicen que los ingresos que esperabas para el año van a ser cero y tienes que seguir pagando tus costos fijos. Al año siguiente te dicen que van a ser un 10%. Esas mismas alternativas las seguimos explorando hoy. No hemos bajado los brazos en términos de buscar las maneras de darle sustentabilidad financiera a la compañía.
-Ahora que la operación no se concreta, ¿podría haber igual un acuerdo comercial con MCP, un ticket interconectado?
-No lo sé. Yo he sido desde hace años uno de los principales promotores de un ticket interconectado, antes de la llegada de MCP. Lo intenté con La Parva y después con Valle Nevado, sin mucho éxito. Con la llegada de MCP me pareció que se podía hacer algo, avanzamos bastante con un modelo e incluso contratamos a un consultor para definir las mejores prácticas internacionales.
-¿Y por qué no resultó?
-Porque al final topas con cómo se reparten los ingresos de esos tickets. Que mi andarivel es más valioso que el tuyo, que mi cancha es más rica que la tuya. Eso hace dificilísimo llegar a un acuerdo, incluso con personas que tenían una predisposición positiva.
-MCP tiene una red internacional de centros, eficiencias y acceso a capital. ¿En qué pie queda Andacor para competir con el vecino?
-Esa es justamente una de las incertidumbres que deja esta situación. Es potencialmente precaria para Andacor. Le tratamos de mostrar a la Fiscalía que esta operación reducía ese riesgo. No es bueno para el consumidor local que uno de los dos actores de la Región Metropolitana se vaya deteriorando lentamente porque no están las economías de escala ni las alineaciones estratégicas. Es un riesgo real que hay que enfrentar. ¿Y cómo se va a enfrentar? No tengo la respuesta.
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Mateo Navas
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