El 14 de febrero, Gabriel Polgati, entonces director de RDF Media, dio una entrevista a DF MAS en conjunto con Cristián Núñez, el entonces director ejecutivo de Canal 13, para hablar del futuro de ambos medios de propiedad de Andrónico Luksic.
Polgati se había sumado cuatro meses antes al directorio del canal -en reemplazo de Patricio Góngora-, paralelo a una exitosa carrera radial que partió en Rock&Pop y que en los últimos 20 años desarrolló en las radios del 13.
Estaban en un buen momento. Las radios tenían números azules y la estación televisiva había logrado reducir sus pérdidas a menos de $ 1.000 millones en 2025, tras seis años de ebitda positivo -algo histórico en la gestión Luksic- y con un resultado operacional positivo por segundo año consecutivo. Por lo mismo, la estrategia para 2026 era dejar de pensar en reducir costos, y entrar a competir de verdad.
Una de las mayores apuestas del canal fue traer a Chile la producción de los realities -emblema del 13- que había estado externalizado en Perú los últimos 10 años. La gran promesa era el lanzamiento de Vecinos al límite.
La entrevista cerró con una cuña de Polgati: “Aun con vientos complejos, porque no está fácil, me parece que 2026-2027 pueden ser súper buenos años para la marca 13”.
Fast forward.
El 11 de septiembre, Canal 13 anunció pérdidas acumuladas al 30 de junio por $ 7.364 millones, más que el doble del mismo periodo del año anterior. Y el ebitda pasó a -$ 4.719 millones.
Un mes antes de publicar los resultados, Polgati asumió como director ejecutivo del canal.
- ¿Qué pasó con esto de que el 2026 y 2027 podían ser súper buenos años para el 13?
- La frase sigue vigente, pero la primera parte de 2026 naturalmente no fue un buen año, desde el punto de vista de los resultados. En la televisión hay ingredientes que son claves para que te vaya bien, para que te vaya más o menos, o para que no te vaya, derechamente, bien. Y en este caso, un programa clave (el reality Vecinos al límite), en uno de los horarios clave, como es el prime, no tuvo los efectos que deseábamos. Y eso trae automáticamente efectos financieros que no son los deseados.
Mundos opuestos, el reality que antecedió a Vecinos al límite (terminó el 30 de marzo) tenía un share de 28,3%. El nuevo programa, en tanto, alcanzó sólo 19,3%. El golpe en audiencia hizo imposible recuperar, ni de cerca, la inversión. No sólo eso, le pegó a cuatro de los siete días de la semana, y dado que esto funciona en cadena, en cierta forma hizo que al matinal a la mañana siguiente le costara también partir, y así fue afectando el tren.
En la franja prime -que es donde más se paga-, el canal pasó de ocupar el primer o segundo lugar, al tercero o cuarto.
- ¿Cómo esperan cerrar 2026 en términos de resultados financieros?
- Probablemente las pérdidas van a ser mayores a $ 7.000 millones.
- En 2025 fueron menos de $ 1.000 millones. ¿Qué dice el controlador?
- Corrijámoslo.
- Se vuelve al plan A: ¿reenfocarse en controlar costos?
- Este canal tiene una trayectoria reciente de muchos altibajos. Y lo que empezó a ocurrir a inicios de este año fue una decisión de recuperar la energía por generar contenidos. Y ese plan, a pesar de que tuvo traspiés, sigue vigente. El canal dobló la apuesta. Y eso habla de un convencimiento que tiene que ver con las personas que hacemos el canal hoy, las personas que lo hacían en el diseño anterior, con el directorio y con el nuevo presidente del directorio que es Rodrigo Terré. Y ciertamente tiene que ver con el controlador. La matriz de la idea -mantener la influencia, apostar por los contenidos, por cierto mantener un control de los costos pero no enfocarnos 100% de los costos-, sigue completamente vigente.
El rol del controlador
El 5 de mayo, Polgati asumió la presidencia del directorio del Canal 13, cargo que había ocupado los últimos tres años Carolina Altschwager. Ella y Rodrigo Swett dejaron el directorio, con lo que la mesa se redujo de cinco miembros a tres.
A esas alturas ya se sabía que Vecinos al límite no había funcionado como esperaban, pero aun así lo mantuvieron al aire “por respeto por esa audiencia”, dice el periodista.
- ¿Estuvo como posibilidad bajar los costos al mínimo e ir con teleseries turcas, como lo hacen algunos canales en estas situaciones?
- En escenarios como ese se evalúa todo. Pero fue lo primero que se desechó, porque no iba en concordancia y no era consistente con el plan. Era tentador del punto de vista financiero, pero el objetivo siempre fue cómo mejoramos el plan en el cual creíamos y lo reforzábamos.
En el diagnóstico del directorio -asesorado por Pablo Morales, quien fue convocado en mayo- se estableció que se necesitaba una nueva gobernanza para el canal que pusiera los contenidos al centro: una dirección ejecutiva con un perfil más ligado a los contenidos; un área de desarrollo y gestión; y desde el lado de la creación misma un nuevo liderazgo en programación.
Con esa nueva figura, Morales asumió como director de programación en junio, y dos meses después Polgati fue nombrado director ejecutivo, cargo que hasta entonces ocupaba Cristián Núñez, tras la salida de Max Luksic. Núñez, en tanto, pasó a dirigir la nueva Dirección de Gestión, Tecnología y Desarrollo. Y Rodrigo Terré, primo y asesor de Andrónico Luksic, tomó la presidencia de la estación.
- ¿Andrónico Luksic participa en esas decisiones de a quién elegir? Por ejemplo, en tu nombramiento como presidente del directorio o de director ejecutivo.
- No hay ningún nombramiento que no pase por el controlador. Como regla, digo.
- ¿Quién te llamó al directorio?
- En rigor me invita Rodrigo (Terré), pero también la Carolina (Altschwager), que era la presidenta del directorio de la época. Me invitan porque estaba este plan, en esa época embrionario, de retomar como estrategia los contenidos del centro y de alguna forma yo era un representante de esa visión. Obviamente ligado a la radio, y las radios habían tenido y siguen teniendo, afortunadamente, un nivel de éxito importante.
Lo explica en simple: “La secuencia es mucho más lógica de lo que parece: ‘Vamos a ir por los contenidos, métete en el directorio, trabaja con Cristián (Núñez), trabaja con la Carola, desarrollemos esta cuestión’. Nos va mal. ‘¿Cómo seguimos? Hagamos un diagnóstico: el norte es correcto, pero nos equivocamos en algunas cosas. Vamos a doblar la apuesta’. Entonces asume de presidente del directorio alguien que representa esa versión 2.0 del plan”, relata.
- ¿En qué consiste “doblar la apuesta”?
- Tres líneas de acción súper claras y que tienen que ver con el diseño: poner en común de manera súper profunda la marca 13, su significado, sus bordes, su ADN, el espíritu que está detrás y su historia actualizada. A partir de eso, construir una parrilla consistente con la marca y generar la musculatura suficiente -que no era suficiente en el escenario anterior, y fue parte del diagnóstico- para que fuera capaz de generar eso de manera interna. Y en esta fase del año este canal está desarrollando contenido propio como no lo había desarrollado desde 2014. Y tres, es cómo administramos esto mejor: se crea una Dirección de Tecnología, Gestión, Tecnología y Desarrollo, que tiene a cargo, por ejemplo, la IA como eje de la organización, televisión conectada y diversificación.
- Hacer esa cantidad de contenido propio implica más recursos. ¿Hubo que pedir plata al directorio?
- No, porque esa plata estaba destinada a otros proyectos que dejamos de lado.
Polgati recuerda que el canal tiene tres pilares: información, entretención y cultura. Lo primero que se reforzó desde el punto de vista programático fue ordenar la programación cultural del fin de semana y luego uno de esos programas se llevó al prime de la semana. En prensa se está reforzando su estrategia digital -aunque es un área que funciona muy bien, dice- y después, entretención (ver recuadro).
- ¿Cuánto tiempo hay para ver resultados?
- El principal indicador de éxito de esta etapa tiene que ver con la coherencia editorial de nuestros contenidos en la pantalla. Eso quiere decir que no estamos buscando el primer lugar, felices si llega, pero el primer objetivo es cómo robustecernos internamente para desarrollar los contenidos que entendemos son coherentes con la marca. Eso esperamos que genere una fidelización de la audiencia y esperamos que a partir de esa fidelización, mejore la situación financiera del canal. Y a partir de esa mejor situación financiera empezar a tomar desafíos que progresivamente sean mayores y que nos lleven con mayor decisión a competir por otro tipo de indicadores, que vayan más allá de una situación base que yo mismo pongo como exigencia y que tiene que ver con la coherencia editorial y de calidad de los contenidos. Y que puede ser, ser el número uno.
Hay dos formas de ser número uno: generar una estrategia de una capa más superficial donde éxitos programáticos específicos te permitan liderar segmentos claves como el Prime. Y existe otro camino que probablemente es más largo, que es el que nosotros elegimos y que tiene que ver con lograr ese objetivo, a propósito de una estrategia integral del canal y que ojalá no tenga que ver con éxitos esporádicos. Y yo creo que esa es la gran diferencia de este plan respecto a los planes que han ocurrido en años anteriores y que es en parte de lo que hizo de manera particularmente bien Mega: es un canal robusto en sus áreas principales, y si se tropieza -y se ha tropezado-, no se cae.
- ¿Qué esperan para 2027?
- Debiéramos terminar el 2027 con como primera condición, recuperar el ebitda positivo. Sí o sí. Y un resultado operacional positivo.
- ¿En esta apuesta all in, todo puede ir bien o todo puede ir mal, no?
- Como todo en la vida.
El PPT del debut
El jueves 8 de octubre se citó a todo el canal al estudio 8 de Inés Matte Urrejola (donde se graba Tu día y Teletrece). Antes de que Pablo Morales presentara la parrilla del último trimestre, y de que Claudio Villavicencio, director de prensa, hablara de los avances del ecosistema de Teletrece, Polgati -acompañado de un power point de puras imágenes- se presentó oficialmente y contó quién es: periodista de la Universidad Andrés Bello (y compañero de generación de Sergio Lagos), con diplomados en innovación y administración; apasionado por los deportes e hincha de la Universidad de Chile. Ahí, comentan presentes, recibió mitad pifias y mitad aplausos.
Contó que acababa de cumplir 54 años hacía tres días. Dijo que no fue fácil cumplir 50, menos cumplir 54, entonces para su cumpleaños buscó la lista de personas que tienen su edad: Dwayne Johnson, Ben Affleck, Snoop Dog, Shaquille O’Neal, Zinedine Zidane, Ricky Martin y el vocalista de Green Day. “Entonces, estoy un poco más tranquilo hoy”, dijo.
Relató que comenzó su carrera en revista Rock & Pop escribiendo sobre cine y música y que para ese medio entrevistó a Madonna. Aseguró que de ahí comenzó su recorrido radial, primero en Radio Rock & Pop, y luego como gerente de programación de lo que hoy es Prisa.
A lo que hoy es RDF Media llegó hace 20 años. Contó orgulloso que fue co-creador de Caso 63 que se transformó en el podcast en español más escuchado del mundo, y que fue adaptado en India y Estados Unidos, donde fue protagonizado por figuras de Hollywood como Julianne Moore y Oscar Isaac.
Luego proyectó un video de una parada en pits de la Fórmula 1 para ilustrar que él cree en un trabajo en equipo estricto, donde el fallo de una sola persona en la rueda impide que el piloto gane la carrera.
Y con cuatro fotos de distintas etapas de The Beatles, utilizó la metáfora de la evolución visual y musical del grupo para demostrar que una organización puede cambiar sin perder su esencia.
Cerró su presentación ratificando que el contenido será el eje central sobre el cual se concentrará la inversión y la exigencia de la empresa.
Nueva parrilla… y nuevos rostros
Esta semana el Canal está estrenando la parrilla del último trimestre, lo que se llama una “parrilla vertical”, es decir, nada franjeado en el prime como ocurre en todos los canales. El lunes debutó Vértigo extremo, el martes Qué dice Chile Prime, el miércoles Siempre hay un chileno (que siempre ha ido los sábados); jueves Vértigo; viernes Qué dice Chile Prime, sábado Lugares que hablan y el domingo Socios por Chile.
Para esta programación la compañía contrató a Tita Ureta (Vértigo), Millaray Viera (cultura y Alfombra roja) y a la periodista Catalina Edwards (Teletrece, T13 en vivo). Eso en cuanto a rostros. A nivel ejecutivo aterrizaron los ex Chilevisión Mauricio Weitzel (ex editor de Primer plano) como productor ejecutivo de Alfombra roja, y al ex director del matinal de ese canal contigo en la mañana Felipe Cisternas, como director del mismo programa. Además, la ex productora ejecutiva de Fiebre de baile y Fiebre de canto de Chilevisión Javiera Montero, va a asumir como productora ejecutiva de un segundo equipo de producción.
Libros subrayados
La semana pasada, Polgati llegó a la reunión de coordinación que se realiza cada semana con los 14 gerentes de área de la estación televisiva con un alto de libros. Algunos leídos y otros pendientes. Les dijo que eran “lecturas inspiradoras”, que si alguien los leía y subrayaba -como él suele hacerlo- “podría ser una buena noticia”.
Entre las obras estaban La Apple de Tim Cook, de Leander Kahney; Gracias por llegar tarde, de Thomas L. Friedman; Al estilo geek, de Andrew McAfee; El punto clave, de Malcolm Gladwell; y No existe nada igual. La estrategia tras la genialidad de Taylor Swift, de Kevin Evers.
Por estos días, él está haciendo la misma tarea con Lecciones de liderazgo creativo, de Robert Iger, el CEO de Walt Disney.
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María José Gutiérrez
