Esta historia la comenzó Eduardo Mewes, con la ayuda de su esposa María Inés Schnaidt: en 1968 echó a andar la Agencia de Aduanas Mewes. Años después, su hijo Ricardo Mewes dejó de lado su carrera de Auditoría y se unió a la empresa. Transitó por todas las áreas, desde la contabilidad hasta el trabajo en puertos, y con el tiempo se convirtió en gerente general y socio de su padre en el negocio. En 2021 y 2022 entraron también sus hijos Martín y Sebastián.
Pero en 2024 algo ocurrió. Ricardo Mewes -que de manera paralela había armado una carrera gremial y fue presidente de la CPC- decidió separar aguas y ese año lanzó su propia agencia de aduanas, con su nombre. La frustración tuvo algo que ver en eso, como reconoce en conversación en el podcast Asunto de familia, donde lo acompañó su hijo Sebastián, gerente comercial de esta nueva empresa familiar.
- ¿Cómo eran, Ricardo, esos tiempos con el padre como jefe?
- (RM) En general, era un proceso de aprendizaje, yo diría que bastante fácil la relación. Pero no era una jefatura tan directa. En las distintas áreas tuve otros jefes, por lo tanto yo me tenía que ceñir a ellos. Era absolutamente estricto en ese sentido.
- Pero ser el hijo del jefe pone presión, ¿no? ¿La sentiste?
- (RM) Sí, hay presión. Había gente que iba a conversar con uno, te decía: “Ricardo, ayúdame con esto”. Esa presión también existe y es natural que exista.
- (SM) Y uno también se la pone. Uno dice: al ser el hijo del jefe, uno tiene que demostrar también que por algo estás ahí. Posiblemente eso le pasa a quien entra a una empresa familiar. Si uno está ahí hay que sacarse la cresta y trabajar, porque uno es bueno. Y si no es bueno, el jefe está tomando una mala decisión.
- (RM) Cuando ya fui agente de aduana (aprobó el examen en 1990), y además ya era socio, la presión ya no era solamente hacia adentro, sino también hacia afuera, hacia los clientes, hacia el propio Servicio de Aduana.
"Uno dice: al ser el hijo del jefe, uno tiene que demostrar también que por algo estás ahí. Posiblemente eso le pasa a quien entra a una empresa familiar. Si uno está ahí hay que sacarse la cresta y trabajar, porque uno es bueno. Y si no es bueno, el jefe está tomando una mala decisión", dice Sebastián Mewes.
Foguearse afuera
Antes de entrar al mundo de las aduanas, el ingeniero comercial Sebastián Mewes trabajó seis años en Carozzi. “Nunca se estableció como regla (para ingresar a la empresa de su abuelo y su padre) que tenías que ir a hacer el régimen militar a otro lado para entrar, pero sí se comentaba que era mejor ir a aprender afuera y después volver y hacer carrera en la agencia familiar”.
- ¿Y qué pasó el 2021? Estabas contento en Carozzi, pero decides entrar a la empresa familiar.
- (SM) Podría haber hecho carrera en Carozzi, pero en ese minuto, conversando con el papá, el me dice que yo había aprendido harto y que eso podíamos implementarlo en la agencia. “¿Cuando te vienes para acá?”, me preguntó. Le di una vuelta y di el salto. (…) De repente en la agencia no se tenía tan en cuenta una estrategia comercial, de marketing, que son herramientas que yo había aprendido.
- (RM) Esas estrategias yo no las tuve, por el hecho de no haber estudiado; me hacían falta y las podría haber ido a buscar a otro lado con otra persona, pero veía a Sebastián, también a Martín, que las tenían claras. Y si les interesaba venir, entonces que vinieran.
- ¿Fuiste promotor de la entrada de tus hijos a la agencia?
- (RM) Absolutamente. Y hay un punto: Sebastián dice que se rumoreaba esto de trabajar afuera primero; y yo estaba convencido de que era importante que lo hicieran porque les entrega disciplina y tienen que responderle a otra persona que no sea yo. Tienen que rendir y así uno podía ver si efectivamente cuando vinieran no fueran un lastre.
- ¿Te tocó, Sebastián, trabajar con tu abuelo Eduardo?
- (SM) Él estaba operativo, pero más en el directorio. Es un roble (tiene hoy 90).
"Sebastián dice que se rumoreaba esto de trabajar afuera primero; y yo estaba convencido de que era importante que lo hicieran porque les entrega disciplina y tienen que responderle a otra persona que no sea yo", señala Ricardo Mewes.
El control
- En 2024 sales de la agencia de tu padre -donde queda él y tu hermana Marlene- y formas una propia, con tus hijos Martín y Sebastián como socios. ¿Qué pasó, Ricardo?
- (RM) Esto viene de antes, la decisión yo la había tomado incluso antes de la pandemia. Pero vino la pandemia y nos trastocó todos los planes. Yo hablé con el papá, con la Marlene, les dije que quería seguir con Sebastián y con Martín, porque mi hermana, con legítimo derecho, quería también que ingresara una hija de ella y esta cosa tampoco da para para meter ene familia. Propuse salir yo de esta sociedad y armar mi propia agencia. Entonces en 2023 iniciamos un proceso ordenado, paulatino, en que fuimos viendo cuál era la mejor fórmula y fuimos separando aguas en términos de los activos pasivos, cartera, clientes, los trabajadores. Y así llegamos a abril del 2024 y se produce la división. Pero también hay un tema en el contexto de las empresas familiares, que he tocado en un par de charlas cuando hay fundadores presentes: si los fundadores no están dispuestos a entregar el control, mejor que no hayan ido a la charla… porque realmente uno puede hacer los mejores gobiernos corporativos, los mejores consejos de familia, la mejor gobernanza, pero esto se trata de realmente ir haciendo un traspaso.
- Una carrera de posta, ¿no?
- (RM) Claro. Fíjate que las estadísticas dicen que menos del 4% de las empresas familiares sobreviven en el tiempo y muchas de las explicaciones de eso es porque si el socio fundador no hace realmente el ejercicio de realmente traspasar el control, todo es letra muerta. Aunque lo haga en el papel. Y en mi caso, eso no había ocurrido.
- ¿El socio fundador no estaba tan dispuesto a eso?
- (RM) Claro, el socio fundador, el papá. Él decía “esto lo estoy dejando”, pero en los hechos no ocurría. Y esa fue otra de las razones que por la cual yo tomo la decisión; y es algo que cuando me senté a conversar con Sebastián y Martín les dije “miren, vamos a hacer esto, pero yo me voy a quedar detrás de ustedes. Ustedes van a manejar esto con la gerenta general, pero yo quiero que ustedes hagan la pega; yo voy a estar detrás y ojalá lo menos posible”. Aunque eso me duró un día y medio, pero porque ellos me dijeron: “No papá, tú tienes que estar acá, nos tienes que apoyar en esto”. Ellos me lo pidieron, pero mi intención es justamente ir soltando el control en la medida de lo posible, y también ir tratando de hacer este gobierno corporativo, tener ojalá un consejo de familia, porque yo tengo siete hijos. Y con Alejandra, mi señora, conversamos cómo ordenamos esto para que realmente los hijos tengan una participación en la empresa en algún minuto. Porque mi criterio es entregar realmente el control, y eso resolverlo tempranamente. Si no está esa disposición, lo otro es letra muerta.
"Fíjate que las estadísticas dicen que menos del 4% de las empresas familiares sobreviven en el tiempo y muchas de las explicaciones de eso es porque si el socio fundador no hace realmente el ejercicio de realmente traspasar el control, todo es letra muerta", señala Ricardo Mewes.
Legado
- Si bien comparten historia común, ahora la agencia de tu padre y la tuya son competencia. ¿Cómo se enfrenta eso sin pasar a llevar la armonía familiar?
- (RM) A ver, lo primero es tratar de que si hay algún roce aguas arriba, no traspase aguas abajo, hacia los nietos. Eso es fundamental. Pero también en este proceso de separación hicimos pactos, por ejemplo con cuáles clientes se queda la sociedad inicial y con cuáles yo. Entonces competimos de la mejor forma.
- (SM) También una sana y buena conversa. O sea, obviamente hubo un proceso de división, hubo naturalmente roces, pero aquí está involucrada una prima con la que tenemos una conversación súper sana, fluida. Además es un mercado tan grande, que para qué ir a pelearse; está lleno de clientes, importadores y exportadores. No hay necesidad de generar más conflictos.
La agencia de aduana Ricardo Mewes Schnaidt tiene hoy 74 empleados y está con oficinas en Talcahuano, San Antonio, Valparaíso, Los Andes y Arica. Padre e hijo explican que han usado mucho el soporte de la tecnología para optimizar procesos y desarrollar plataformas específicas para clientes. Eso ha sido clave. “Tuvimos un crecimiento en clientes del orden del 12%, 13% el primer año, y ahora vamos por ahí también”, dice el padre. Además de Sebastián y Martín, trabaja allí su hija Alejandra.
- Una empresa familiar, por nueva que sea, debe pensar en el futuro. ¿Cómo se proyectan ustedes?, ¿piensan en la sucesión?
- (RM) Hay familias que, por ejemplo, dentro del consejo de familia, dentro de la empresa, han tomado la definición de que solamente trabajen miembros de la familia directa; o sea, los cuñados, los yernos, las nueras quedan fuera. Esas son conversaciones que hay que tener. En el caso nuestro, ya la menor de mis hijas tiene 22 años y estamos en condiciones de tener esas conversaciones para ir mirando hacia el futuro. Mi nieto mayor tiene 6 años. Entonces, no está en la situación todavía, pero sí va a estarlo en algún minuto.
- (SM) Si se tiene bien planificado, mejor vas a lograr el éxito cuando llegue el minuto.
- (RM) Y evitas los problemas. Si tienes la cancha rayada hoy día, evitas roces. Y hay gente que es especializada en esto, no hay para qué inventar la rueda.
- (SM) El otro día teníamos la conversación sobre el legado. Es un tema que al papá particularmente no le interesaba mucho, versus mi visión de que a mí me encantaría dejar un legado. Es decir, que hayan cuatro generaciones para abajo y que miren para arriba, que digan: sabes, esto lo formó Ricardo. Eso lo encuentro muy impactante.
- (RM) No está definido, es tema en desarrollo. Uno puede trascender de distintas maneras. En mi caso, por ejemplo, tengo una carrera gremial que probablemente trascienda, que quizás alguno de mis hijos pueda tomarla o no. El legado puede ser un legado económico o un legado de vida. Es materia de conversación.
"Es un tema que al papá particularmente no le interesaba mucho, versus mi visión de que a mí me encantaría dejar un legado. Es decir, que hayan cuatro generaciones para abajo y que miren para arriba, que digan: sabes, esto lo formó Ricardo. Eso lo encuentro muy impactante", comenta Sebastián Mewes.
- Con la experiencia acumulada, ¿algún consejo útil para una empresa familiar?
- (RM) Cuando estás con profesionales, dales el espacio para que desarrollen su formación profesional; y si son tus hijos, con mayor razón. Si le vas a estar diciendo todo el día lo que tienen o no tienen que hacer, no les estás dejando el espacio para el desarrollo y para mí es vital que efectivamente ellos tengan ese espacio de desarrollo. Si no, se te van a aburrir, se van a ir y se perdieron todas las expectativas que tenías respecto de ellos. Te lo voy a decir cuando yo trabajaba con el papá: cuando tú tienes una expectativa de generar un negocio a largo plazo familiar y terminas, como te decía, sin que haya un traspaso del control o no te dejan todos los espacios para el desarrollo, al final uno termina frustrándose. Eso es lo más difícil.
- ¿Tú te llegaste a frustrar alguna vez?
- (RM) Yo diría que al final del día puede ser que sea así. Y de ahí, de alguna manera, me fui a al ámbito gremial, porque ahí tomé mi espacio y me fue bien.
- ¿Y qué dices tú, Sebastián?
- (SM) Lo más difícil en una empresa familiar, que hoy aquí no pasa y ojalá no pase, es estar 24/7 con tu papá o tu hermano y eso va a generar en algún minuto diferencias, roces; lo cual impacta en el resto de la vida. Nosotros somos una familia de siete hermanos muy achoclonados, nos encanta hacer cosas juntos; y si la pega llega a afectar eso a mí me dolería mucho. Si tener esta empresa familiar me afectara eso, yo prefiero no tenerla. Pero el papá es una persona muy conciliadora, y yo también lo soy.
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